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三一重工向文波:市场不好不见得企业不好

生意场 2012-03-24 09:04:59 来源:中国经营报-中国经营网

  近6年来,向文波与“向大炮”的距离越来越远。

  向文波是三一重工(600031.SH)副董事长兼总裁,2006年6月,他通过博客“炮轰”凯雷20.69亿元购买徐工机械(000425.SZ)82.11%股权,被严重低估徐工价值,导致并购事件被叫停;向因此获称“向大炮”。

  但此后,“博客达人”向文波越来越低调。其开在新浪的微博,甚至在2011年5月1日之后的10个月内没有更新。

  三一也早已不是6年前的三一,三一集团年销售额已从当年不足100亿元跃升至2011年近800亿元。2012年初,三一重工更是在半个月内“闪婚”并购德国混凝土巨头普茨迈斯特(业内俗称“大象”)。

  此前一直注重“内生”性增长而非“并购”的三一为何突然“变脸”?并购后如何跨越整合“陷阱”?

  永不拒绝战略并购

  如果不并购,三一即便要把品牌做到全球第一,5年也是做不到的。

  《中国经营报》:此前,三一“国际化”都是通过自主设厂的内生性增长,这次收购大象为何一改先例?

  向文波:这确实是三一第一次准备并购,但三一看重“内生性”增长,并不意味着排斥通过并购获得“跨越式”发展机会,并购最重要的是看机遇。

  有人认为,三一和大象属于“闪婚”,并因此而担忧。我觉得这是不了解情况。作为业内竞争对手,三一是国内最大的混凝土企业,大象则是全球排名第一的混凝土品牌,三一内部对于大象有着更为直接、深刻的感受和认识。在这个基础上,两家企业准备“谈恋爱”、“结婚”,看的是谁更有能力准备好“结婚彩礼”,而我们有足够的钱来完婚。

  三一国际化从2002年开始,到现在已经有10年时间了。2011年我们出口大概是50亿元,大象2011年销售额是5.7亿欧元,并购大象,相当于三一过去10年国际化的成果。

  我们在巴西、德国、印度等建立了自己的工厂,其中,美国、德国是去年投产,印度是前年投产。从征地、设计规划到投产,每个国家都需要四五年时间;而大象在这方面有很好的基础,除了在欧洲的德国、西班牙等国设有工厂外,在欧洲之外的美国、巴西等国,大象都有自己的生产厂。即便你有钱,你要达到它现在的水平,5年也做不到。

  合并之后,三一将在混凝土领域成为全球毫无争议的领导者,不但有技术,也有最完善的销售体系,还有了一个第一品牌。而如果不并购,三一即便要把品牌做到全球第一,5年也是做不到的。

  《中国经营报》:三一和大象不担心双方业务高度“同质化”,整合效益不佳?

  向文波:大象是欧美同类企业中最好的。因为金融危机的关系,很多其他同类企业都在亏损,但大象已经实现了盈利。同时,大象的管理团队非常不错。合并之后,我们双方都认为,通过整合及产业链合作,三一可以帮助大象降低生产成本,将其产品覆盖领域迅速从混凝土泵车进一步拓展至搅拌车、搅拌站等;而通过全球销售协同,其销售额会大幅提升,规模效应就会得到体现。

  《中国经营报》:国内进行国际并购的企业中,最容易出问题的阶段往往发生在业务整合阶段。大象的后续整合中,你最担心什么?

  向文波:三一对于整合大象还是充满信心。三一虽然没有做过并购,但有10年国际化经验,在美国、德国、巴西、印度等都建有工厂。并购后整合的最大挑战还是文化问题。中国人做事和外国人方式不同,思维方式不同,但三一对此已经习惯,首先还是包容,三一国际化的一个重要战略就是本土化,大象还是德国管理团队,三一会少派出甚至不派出管理人员,保持其品牌的独立经营。这些跨文化的管理经验,将来都可以用到与大象的整合中。

  此次并购本身是战略性并购,技术性很强。大象在中国市场有影响力,但缺乏中国制造的低成本能力;三一需要大象的品牌、技术和全球销售服务体系,所以两者互补性很强。从这个角度出发,只要有合适的战略性并购机会,三一永远不会拒绝。

  《中国经营报》:目前,双方的整合进展如何?不少消息认为,三一没有获得来自国家发改委的“路条”许可就已经快速出手进行并购?

  向文波:签约之后,大象老板首先到三一走了一圈,其管理团队又走了一圈,目前还有第三个组在参加三一活动。此外,对于结合三一产业链的建设情况,对方已经开始做计划准备对接;研发交流也按计划推进。

  当然,全面整合还要在股权完全交割以后展开,而这需要通过欧洲和国内的反垄断审查。因为这需要时间,我们希望3月底能够完成。我可以很确定地说,国家发改委对于三一的并购很支持,“路条”不是问题。对于我国政府管理机构来说,国际化并购是核准制,“路条”并不是只给一家国内企业,而是采取信息报备的方式发放。

  “被国际化”需要耐心

  集体出海是个必然现象。谁拥有中国企业,就拥有未来。

  《中国经营报》:10年前,三一规模还相当小,为何那么早就开始考虑国际化?

  向文波:首先,国际化在某种意义上是你必须做的,不是可做可不做,是你“被国际化”。比如中国市场完全开放,全球工程机械行业企业都进入中国,中国已经是全球市场的一部分。人家到你家门口,你的经营必须是国际化经营。另外,我们希望实现三一人理想,希望打造国际化的三一品牌。

  从经营上说,企业自身也要国际化,否则规模一大,风险很大。通过国际化,企业抵御市场风险的能力大幅提升,有利于企业健康可持续发展。

  《中国经营报》:并购前,三一的国际化进展如何?并购之后,三一的国际化战略和推进路径是否发生改变?

  向文波:经济危机之前,三一外销约占总销售额的20%,但现在不到10%。这主要由两方面原因形成:一方面是危机后,国外需求不畅;另一方面,则是中国工程机械市场增长近年来已超过海外市场。我们在欧洲的奥地利成立合资分销公司,奥地利合资方在全球有很好的分销体系,合资能让我们的汽车起重机出口搭上“快车道”,但很多人也许还没看到这笔签约的价值,没有意识到三一汽车起重机国际化已经走到了这个阶段。

  当然,三一国际化还需要耐心,现在仍然属于投入期,包括6个厂都刚刚投产,最早起步的三一印度公司也只是实现了盈亏持平。

  大家目前要有耐心。中国改革开放30多年,三一做工程机械自1995年起步,不过才16年;但我们也认为,用不到10年时间,三一就可以进入世界工程机械的前三强。中国工程机械市场2010年已经占全球市场份额的47%以上,2011年比例还会有提高,我们有信心很快进入行业全球前三。

  《中国经营报》:考虑到金融危机后,各行业都存在产能过剩问题,这是否会对三一的发展产生影响?

  向文波:工程机械行业有个特点,就是差异化。即便这个行业内最好的企业,也不可能完全满足全部市场的需求,总有一些差异化很大的需求由不同的企业产品来满足。因此,决定这个行业竞争的不是产能,而是产品质量和服务。

  大家知道,有钱就可以建出产能,但如果不解决产品质量,你产能再大,产品却很可能一台也卖不出。所以这个行业的竞争决定因素不是产能,而是产品质量和服务。像挖掘机,三一去年是市场第一,但这个市场其实在萎缩,而我们的增长,那就是通过过硬的产品和服务获取别人的市场份额。

  《中国经营报》:早在三一之前,中联重科已经并购了意大利CIFA;而徐工目前也正在接洽另一家德国工程企业,这是否意味着海外将成为中国工程机械企业竞争的“第二战场”?对此,相关政府部门需要做好哪些准备?

  向文波:集体出海是个必然现象。谁拥有中国企业,就拥有未来。中国企业并购,对海外企业中国化、中国企业国际化都有好处。

  在这个行业,近年来一个很大变化是中国工程机械企业的崛起,世界这么多企业,中国企业参与整合还只是个开始。过去,我们往往是被别人整合。现在,中国企业大了,全球前10的工程机械企业中好多都是中国公司。我相信,国内企业在这个领域参与的全球并购,将来只会越来越多。其次国家应适度保护和扩大市场规模。譬如,当下很多公司都在进口国外用过的二手挖机,无疑,这会让国内企业丧失很多就业机会,税收、环保等方面也存在隐患。第三,政府应帮助中国企业走出去。中国公司出去做销售,其实非常需要国家外交方面的配合,中国驻外大使馆的商务机构,给我们必要的帮助和指导,会让我们少走很多弯路。很多外国元首都经常为自己国家的企业并购做说客。

  民企经营稳健第一

  市场好是规模带来效益;市场增幅放缓,则是管理带来效益。

  《中国经营报》:自2011年四季度开始,国内的经济形势并不向好,这会给三一2012年的运营带来哪些困难?

  向文波:对于2012年的经济形势,我们可能是好日子过得太习惯了,稍微下滑就会不舒服。今年增速肯定会稍微下滑,毕竟,此前4万亿元是国家经济刺激计划的非常态举措。

  2011年,三一挖掘机销售翻番,在此形势下,指望其销量再次翻番,不可能!即便市场有需求,三一的产能也跟不上。况且,因为这个行业的高毛利率,甚至不断有原本造酒、造车的公司开始进入工程机械行业投资,这肯定会有损行业消费者的整体利益。

  原因很简单,经济景气时,大家都来做,一哄而上,经济不景气,那些缺乏长期技术储备的厂家就消失了。因此,2012年回归理性,无论是对厂家、客户,还是国家经济的整体转型,都有好处。

  《中国经营报》:但受限于国家对地产的宏观调控及高铁建设降速,外部欧债危机前景也并不明朗,国内工程机械行业的整体发展和竞争态势都难免让人担忧。

  向文波:举个例子,湖南7000万人口,跟德国差不多,但湖南也就长沙、常德、张家界3个机场。而美国乔治亚州带跑道的机场,总共有212个,中国总共也不过300多个。其他像高速公路,我们往往只算长度不算宽度,一旦发生事故,就造成大拥堵,像动脉硬化。说明我们的城市化程度,发展潜力还大得很。

  有人担心中国发展如果出错,万一硬着陆,会让全球经济更加恶化,但他们没有注意到一个基本事实,中国人口总和超过欧美工业化人口总和,只要城镇化、工业化不停止,中国未来发展的潜力可以大胆想象。

  从这两个角度说,工程机械行业是日不落产业。

  《中国经营报》:三一集团已接近1000亿元年销售额,考虑到集团“十二五”末达到3500亿元销售额的规划目标,因为经济形势不明朗,企业发展风险加大,行业恶性竞争增多,公司如何规避?譬如,买方融资租赁的销售额,三一占比多少?

  向文波:企业风险规避是很重要问题,三一一直非常注意,每年高层经营工作会议都会讨论。

  首先是法律风险,要依法进行,比如国有企业的整合、并购,中国很多企业在并购方面都存在兼并国有资产的情况,但因为国内的产权交易还不透明也不完善,存在不少法律和道德风险。这么多年来,三一没有收购过一家国有企业。

  同时,发展中,三一也面临很多其他机会,有很多机会可以进入多种领域,但三一坚持专业化,避免了所谓多元化,牢牢关注装备制造,没有多元化,这也是一种风险规避。

  第三,是避免过度扩张和投资。我们的整个资产是轻资产,2010年,固定资产60亿元,实现了60亿元利润,一年回收投资。2011年,整体投资不到100亿元,投资节奏控制非常好。

  还要注意财务风险,现金流很健康。作为民营企业,稳健经营非常重要。

  对于融资租赁的销售方式,三一非常谨慎,其首付比例严格控制在20%。而且,这块业务上市公司自己不做。大家知道,融资租赁产权不转移,只收取租金,这对于企业怎样确定销售收入是大问题,毕竟机器产权还在企业手里。

  所以,三一上市公司自己不做融资租赁,而是第三方经营机构,在必须符合银监会、人民银行规定的前提下去做。否则,上市公司自己做,就可能为了完成销售目标,放宽条件、免首付,但如果是第三方做,银行就会比较严格审批,不会拿银行的钱去做优惠而忽视风险。

  我们不便对同业做法做评价,但三一长期以稳健经营为主。以前,三一都不是以发货确认收入,而是以回款确认。这个可以查三一公告,大概是2005年前,后来国家强制要求按发货确认收入,公司才改变计算方法。作为民营企业,稳健经营是第一位的。

  《中国经营报》:行业增速放缓,三一在内部将2012年定为内部管理年,那么,公司将从哪些方面整合?在三一历史上,经历过哪些类似的管理整合?

  向文波:我们不叫内部整合,叫内部管理、内部成本降低,是效益年。

  当市场好的时候,公司主要精力都会放在外部市场机会上;市场疲软时,就主要是内部管理,像2004年、2005年我们也是这样做的。

  市场好是规模带来效益;市场增幅放缓,则是管理带来效益。当外部机遇好时,每年人员不断扩招,过去5年销售额平均增速68%,利润增长95%,肯定会给企业内部管理埋下隐患。现在市场回调,有所疲软,降低生产成本、改善产品质量、提高组织效率、加强人才培养,通过这轮调整为下轮复苏做好准备,向管理要效益,非常自然。

  观察在低调与高调之间

  国内的企业家群体中,三一集团几位当家人是显得尤为备受关注。

  这样说,不仅是因为三一集团2011年约800亿元的销售规模,也不仅因为三一集团20多年来一直埋首于工程机械领域,坚持实业;还因为其核心高管整体收放自如的低调做人、高调做事风格。

  在高调上,三一保持了很多第一:2005年第一家推行股权分置改革;2006年炮轰徐工“贱卖”,改变了后者的发展轨迹;2007年,4000多万元重奖企业研发人员,甚至包括已故工程师李冰;2010年,三一产品驰援智利救灾,2011年再赴日本核泄漏现场。

  而在低调上,三一同样可圈可点。

  如果说2011年下半年,集团董事长梁稳根接受组织部门考察,被传可能成为第一位晋身中央候补委员的民营企业家,三一既无法出面肯定,亦无法否认,尚有无奈成分,那么,福布斯2010年中国富豪榜前400人中三一7人上榜,也是国内独一份,足可见梁稳根保持创业团队稳定、带领三一核心高管争创全球行业第一的胸襟和底气。

  同样,尽管因为企业发展、个人精力有限等诸多原因,“向大炮”“惜声”,很少再出现在各大媒体年会,但其善于营销的本色却无改变。

  2012年“两会”期间,向文波作为人大代表,被安排与潍柴董事长谭旭光等一起接受媒体群访,谈实业发展。临近发布会结束,英国《经济学人》记者最后提问,向文波立刻高调接茬,第一个站出来主动回应。显然,这一时刻,问题回答的水平固然重要,向文波借助国际知名严肃媒体营销企业品牌的意图,“昭然若揭”。

  而去过向文波办公室的人都知道,其案头摆放的多是外文书籍。对于志在成为全球老大、未雨绸缪国际化10年的三一集团来说,身价约100亿元的核心高管,好学进取成为其野心最大的支撑。

  本版文章均由本报记者王永强采写

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