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孙亚芳vs任正非:华为董事长孙亚芳留任

生意场 2011-04-28 05:25:17 来源:生意场

  (生意场讯)华为日前在深圳已经完成新一届董事会成员的选举,此前流言称被任正非“逼走”的孙亚芳继续留任董事长。华为方面表示,公司在1月15日召开会议,选举产生华为第四届董事会、监事会。董事长由孙亚芳继续留任,而副董事长为郭平、徐直军、胡厚崑和任正非四人。

  孙亚芳照片

  孙亚芳被要求“退休”?

  去年,坊间曾一度流传华为内部人事“地震”,华为总裁任正非为其子接班而逼走孙亚芳,孙亚芳正在走离职程序,“离职协议已经草拟完毕”,“正走离职程序”。任正非和华为方面出30元/股的价格收回孙亚芳持有的华为股份,孙可能获得近9亿元的离职赔偿,另一说是14亿元。她的未来去向,一种说法是出任华为大学名誉校长,另一种说法是调至员工健康中心。

  这条消息迅即在网络上疯狂流传。就在此前的半个多月,孙亚芳刚刚作为唯一的中国女性上榜《福布斯》杂志全球“最有权势女性”年度榜单,《福布斯》评价说:全球电信产业正在从西方向东方倾斜,而孙亚芳将同华为一起引领这一潮流。对于华为来说,董事长“被退休”的新闻,无异于一枚突然引爆的重磅炸弹。

  网络传言沸沸扬扬,华为的反应其实不慢。10月27日当天,华为公司便发表声明表示,关于高层变动的消息,纯属凭空捏造的谣言,与事实完全不符,是对华为公司的恶意中伤。华为公关部相关负责人表示,报道多引用微博、论坛等内容,多为空穴来风,不具可靠性。

  5天后的11月1日,任正非在视察华为上海研究院时表示,董事长孙亚芳离职和任正非要让儿子接班这两件事“完全是谣言”,“华为过去和将来都是任人唯贤”。11月8日,孙亚芳参加了中法经贸合作项目签字仪式,以华为董事长的身份与巴黎工商会会长皮埃尔·西蒙签署合作协议。华为方面介绍,上述签字仪式是在胡锦涛主席访问法国期间举行的。虽然只是一次普通的签约,但孙亚芳这次高调亮相,实际也是给外界传达了一个信号。

  孙亚芳简历

  迄今为止,人们对这位“华为国务卿”的了解还仅仅限于一些雷同的资料,比如她毕业于电子科技大学,到华为工作之前在国家机关从事通信工作,在华为最危急的时候曾倾其资源“挽救过华为”。1992年孙亚芳加入华为,先是做培训部经理,后到长沙做办事处主任,其后主管市场,逐步升任主持市场和人力资源的常务副总裁,1998年至今担任董事长兼常务副总裁。多年来,孙亚芳对华为的市场营销和人力资源体系建立居功至伟,其出众的大局观、跨文化沟通协调和细节管理能力,使她成为任正非最信任的伙伴。

  当初任正非宣布孙亚芳任董事长时说,他认为孙亚芳的最大功绩是建立了华为的市场营销体系。而华为的“狼”性市场营销体系,对华为自1996年以来的高速增长立下了汗马功劳;同样在孙亚芳的领导下,1997年华为开始全面引进国际管理体系,包括“职位与薪酬体系”,以及英国国家职业资格管理体系(NVQ),让华为在人才队伍的建设上取得了相对于竞争对手的明显优势,迅速奠定了在中国通信制造业龙头老大的地位。

  据说脾气暴躁的任正非视野开阔,对新事物的观察和学习能力极强,时常觉得属下难以领会他的意图,但他对孙亚芳总是十分尊重,对孙的观点也倍加推崇。孙亚芳是华为里任正非唯一以“总”敬称的人,孙所著的文章《小胜靠智,大胜在德》的标题也被勒为石碑树于华为总部。

  “如果说任正非是冲锋陷阵的前锋,那么孙亚芳则是华为的压阵后卫。华为到今天,孙可以说是功不可没。”在“接班人风波”之后,一位微博网友评论说,孙亚芳是没那么容易被挤走的。而有关任平接班的说法,有华为内部人士认为,对华为文化和任氏管理风格稍有了解的人,都会认为任正非提拔自己儿子接棒的说法“完全是扯淡”。

  孙亚芳杰作

  华为从1996年开始了风起云涌的人力资源体系的建设,可以说华为人力资源体系的建立对华为的作用极为重要。很简单,像华为这样的高科技企业,如果没有了人才,它就和一个仓库没什么区别。正是科学的“选、育、用、留”的人力资源体系,让华为在人才队伍的建设上取得了相对于竞争对手的明显优势,才使华为能在1996年后迅速奠定了在中国通信制造业龙头老大的地位。

  甚至,如果你对《华为公司基本法》有兴趣,你不妨去读读,我认为《华为公司基本法》中写得最好的就是有关人力资源政策的内容,因为它在描述规则,其他的内容则多在定义概念。

  人力资源体系的主要组织和推进者还是孙亚芳。

  不过,华为员工除了敬畏和钦佩之外,也有一些对她能力的微词,就我所知的非议中,我个人认为多数是对她不了解,以及她是女人的缘故。关于孙亚芳对华为的影响和作用我不想专门论述,在本章中我把自己亲身经历的几件事情说出来,希望能给你一个整体的直观印象。

  孙亚芳故事

  故事一

  1999年市场部召开常委会(华为实行委员会制,因为市场部的地位,几个常委都是公司级的副总裁),其中一个议题是讨论市场部干部问题。大家认为市场部的部分中层领导安于现状,缺乏斗志和狼性,关键原因是压力不足,缺乏忧患意识,于是常委们一致同意在市场部再来一次类似1996年的中层干部竞聘活动。现场的会议气氛甚至还有些激昂,同志们仿佛又置身于那个炮火纷飞的年代。会议决议由常委之一的干部部部长张建国向孙亚芳汇报。孙听完后,斩钉截铁地说,不同意!竞聘是我们那个时代的特殊做法,是我们无法准确地判断一个人的不得已行为,是小公司的做法。华为通过这几年人力资源体系的建设,评价系统已经比较完备,我们应该通过体系的运作来考察干部,压力不足是因为我们没有执行评价体系而不是因为没有发起竞聘。

  我以为然。那么多年富力强的副总裁群策群力,不如孙亚芳片刻的思考,起码在这件事情上是这样的。

  故事二

  某年某月的某一天,市场部的高层们讨论市场策略以及人力资源的相关事宜,孙也在座。各位副总裁们正在讨论之中,突然任正非从外面走进来,不论三七二十一,站着就开始发表观点:你们市场部选拔干部应该选那些有狼性的干部,比如说×××(当时为办事处主任),我认为这样的干部就不能晋升。任正非话音刚落,孙亚芳就接着说:老板,×××不是你说得这样子的,你对他不了解,不能用这种眼光来看他。任正非竟一时语塞,好像在串门一样转身就往外走,喃喃地说:你们接着讨论吧。

  后来,×××于2002年升任为华为的高级副总裁。

  故事三

  1998年,华为制订职能工资体系,其中的一个关键工作是把全公司的职位评出“职位等级”。在一次全公司确认“职位等级”的会议上,由于我的领导———干部部部长郑树生有事缺席,市场部由我参加,会上我把市场部的“职位等级”表拿给孙亚芳看,孙看了一眼后问我:郑树生看过了吗?我一怔说:应该看过吧。孙非常坚定严肃地说:不能是应该,有就是有,没有就是没有!

  几年来,每次我在使用“应该”时,我都在掂量其中的分量,很多时候,我都尽可能地不使用“应该”一词。

  故事四

  1999年,由我任组长的一行4人历尽千辛万苦写了一本《华为优秀客户经理模型》,这是一本既有理论又有华为实践,形象描绘华为销售人员素质模型的书。我本人认为,如果那本书能够公开出版,或许是一本畅销书。

  一天,我收到了张建国转发孙亚芳写的一封电子邮件,写的是:市场部各位常委,我收到了市场干部部写的一本《华为优秀客户经理模型》,他们做了件非常有建设性的工作,以后市场部的领导要多抓这些建设性的工作,张建国,有空我要请这些同事们座谈。

  近7年来,孙亚芳是我见到的真正把人力资源以战略相待的最彻底的一个人。很多人认为孙亚芳事无巨细,缺乏战略眼光,那是我们把战略神化了。能在浩瀚得似乎有些宏伟的人力资源工作中看出一本不起眼的小册子就是“建设性工作”,就是战略眼光。要知道进行神气活现的面试、组织一场人头攒动的培训是多么容易让人错会成“建设性的工作”啊!

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