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高群耀:跨国公司中国CEO的生存智慧

生意场 2010-11-20 05:05:32 来源:生意场

  (生意场讯)从曾经的微软(中国)公司总裁,到后来重新出任欧特克大中华地区总裁,再到新闻集团全球副总裁、星空传媒(中国)CEO,高群耀头上有着炫目的职业光环,堪称职业经理人中的翘楚,他对跨国企业中国CEO的生存智慧有着自己独到的见解。

  针对众多跨国企业在中国水土不服、中国CEO频繁更换的现象,高群耀分析有三个因素。他表示,首先,有些处高速发展中的企业(特别是互联网企业),企业自身治理结构有待完善,加之不尊重中国国情,提出一些不符合实际的各种目标,导致经理人出现各种各样的障碍。

  其次,在企业发展成熟过程中,中国的职业经理人也在成熟的过程中,职业经理人这个阶层的出现,是这个商业社会是否成熟一个非常重要的标志,在这个过程中也有很多伪职业经理人,没有具备这样的能力而做这样的事情。

  再者,尽管是比较成熟的外企,他们进入中国的时候,对中国的了解也有相当一个过程。三个因素导致了这种现象。

  跨国企业在中国经营是一门艺术

  向来,跨国企业在中国经营难度很大,频繁的跳槽,给外界的印象是跨国IT巨头中国CEO的位置是一个“火山口”。高群耀表示,跨国企业中国CEO作为中国业务的管理者,这是一门艺术。而对于跨国企业中国CEO需要具备的要素,高群耀认为,对于一个外企在中国本地的领导人来讲,除了最基本的做人的品质道德之外,首先要有知识,要充分了解国情、自己的公司和所做的产业,这是最根本的基础。“我们在中国待得越久,越不敢说了解中国,这是一门非常大的学问,没有这种非常深刻的了解和知识做垫底,你所提出的创新和提出的做事方法不见得是切合实际的。”

  智慧和执行力是两个重要因素

  他表示,管理跨国企业需要智慧,尤其在中国做事需要创新,因为没有模式可以复制,所以这需要在一个有深入的研究和背景的基础上才能做到。另一个能力是有百分之百的执行力,能够聚焦,不被别人干扰,能够把一个复杂的东西变得简单,然后百分之百的执行。比如现在从事的传媒行业,相对比较复杂,监管比较严格,在这个行当,提出来要了解国情、制定战略、寻求共赢的一个方针,在这样的情况下寻求在中国业务的发展。对一个在中国业务有规划的外企公司来说这是非常重要的。

  四屏颠覆了四个行业

  在谈到三网融合对整个IT行业的影响上,高群耀表示,IT、互联网、电信和传媒行业的融合彻底颠覆了四个行业,手机、电脑、电视,还有所有iPad之类的阅读器,四个荧屏几乎占据了所有的领域,这四个屏的后面就是这四个产业急剧的融合。

  他认为,原来所说的传统IT,今天已经渗透了所有行业,因为IT的改变,今天世界发生了巨大的变化。像储存、宽带、芯片价格的急剧下降,出现了互联网,这个变化凡是能够被数字化的,原来的无形资产都进入到所谓的比特内容中,内容即传媒,从电影、电视、音乐到报纸等等。另外是软件,原来软件许可证的方式在发生重大的变化,还有各种各样的服务。这些被数字化的过程中,就出现了一种免费的现象,如果有新的商业模式在免费的情况下,对原来做事的方式,对每个人,包括对消费者发生了非常大的变化。

  同时在整个产业革命的大浪当中,从IBM主机到微软、英特尔、PC机,到互联网,到下一步所谓的云计算,或者社区网,本身这四场革命也带来了很大的变化,使人们交流的方式、结交的方式、花费的时间、获取时间的方式都发生了非常大的变化。这些变化本身从根本上改变了人们生活的很多方式。这种改变就带来了很大的市场。将来会变成什么样的新世界今天还不知道,但是对我们这个行业特别是对IT行业的参与者来说带来了非常大的发展机会。

  中国职业经理人正走向成熟

  在谈到衡量一个职业经理人的成功与失败时,高群耀先生表示,经理人管理企业相当于一台戏,几乎没有一个名角出自一个非常糟糕的戏本。所以企业搭了一个平台,职业经理人在上面唱戏,能够最终使你变成一颗星,或者被观众认可。“如果是一个糟糕的公司或者失败的公司不可能出明星,所以最终衡量的标准还是他所服务的公司或者所服务的业务本身是否达到了企业发展的目标。”

  他还认为,经理人需要认同所服务的公司的价值观和文化,个人价值与企业价值之间的协同、共识就变得非常重要,过分强调企业价值或者个人价值,这台戏是唱不好的。

  对于中国经理人群体的成长,以及中国企业的国际化道路,高群耀给出了自己的建议,中国目前正在开始发展的阶段中,因为我们是发展阶段,还不成熟,这个过程里面,产权改革还没有完成,政企关系并没有完全理顺,所有权和经营权的关系还没有到位,经理人的队伍还没有那么成熟。

  这需要一个逐步成熟的过程,在这个过程中,我相信责权利会越来越统一,会有契约化的形式出现,给一个比较健康的环境,从而使得投资者给经营者实现自身价值的平台,而经营者又给投资者实现企业发展的目标,逐渐形成了货币资本和人力资本、融资和融智某种程度的结合。

  高群耀表示,中国公司国际化后,总部将在中国,这是一个颠倒过来的情况。如果中国经济这样发展,将来还要有更多像华为这样的公司出现。而且中国公司逐渐开始走出去,当总部在中国,中国公司走向全球的时候,当时所谓跨国公司的现象对中国公司就出现了,总部在这儿,该你到外国去,跟今天在中国的外企正好是同样的现在倒过来看。

  附:高群耀接受访谈整理

  主持人:在公众的眼中,每次您华丽转身的背后都是站在全球最顶尖的平台上,那么每次您转型的背后,有着哪些感受可以分享?

  高群耀:这个话题蛮多的,除了我真的很幸运之外,我自身也有一些思考和做事的方式。我们每个人都经历了一个所谓的就业、职业和事业的过程,从开始就业到职业的轨迹过程中,基本上围绕常说的一个曲线,横坐标是我们做的事,纵坐标是我们相应应该挣到的钱,最理想的是沿着45度角上去,边做事、边挣到钱,但是实际上大多数都不是这样的。所以我们要经过很多的努力,来不停地武装自己,实实在在做一些事,而在你做事情被社会认可的时候,就会出现一个拐点,然后你再做一些事情,又出现一个拐点,每个拐点不管是在产业、自己的事业还是在整个行业改变的过程中,所以逐渐随着你先做事后被社会认可的时候,你会在这个曲线中体现你自己的价值。而在这段时间里,成功往往是被你所得到的酬劳来描述的,所以猎头公司来看,我们每一个职业经理人在市场卖的产品,它是多少钱,有多少功能,有一个标价。它的标志就是你在市场中被认可,或者你的标价是什么。但相当一段时间之后,这个象限就发生了变化,从出现了原来所谓的社会认可到真正能体现一个职业经理人或者一个事业经理人自身的价值,以你所服务的公司,能否真正发挥公司里面给投资者创造价值过程中的评估,这个时候象限就有所不同。这时候上线的横坐标实际上是市场发展的潜力,纵坐标是你所服务企业的治理结构的成熟性。所以这个时候,在这个象限当中,如果你能找到一个市场发展非常好的潜力行业,又在一个治理结构相对比较完整的公司,这个时候的职业经理人,他们会向事业经理人的方式发展,他能发挥他最大的价值。否则的话在其他的象限,情况就会有所不同。所以一个职业经理人或者事业经理人,从开始就业、职业到事业是在这几个象限里来看。实际上我转身并不多,在20来年基本上做过三家公司,但是每个过程当中,都是在这个背景里面来看的。

  主持人:职业经理人本土化的问题也是老声常谈了,我们发现很多跨国企业还是会选择从总部空降一些人来执掌中国的业务,对于这个现象您怎么看的?

  高群耀:这实际跟它的发展过程有关。中国经济的改革开放有三件事:土地、外企进入中国、中国的企业崛起。外企进入中国这块变成很重要的一部分,在中国的经济发展中是不可缺少的一部分。从整个发展过程中,从外企进入中国和中国刚刚改革开放的时候,外企进入中国多数是低附加值,以所谓的程序管理为主的一些产业进来。所以有比较明显的反差,外企在管理上等方面有一定的优势,以洋为中用为主导,这时候所进来的主管多数是外派,总部派来的,所以你看到在中国的一把手,几乎百分之百是洋人、海外的华人等等。但是随着中国逐渐的腾飞、市场规模的放大、市场逐渐成熟,竞争也变得更加复杂的情况下,这种方式在逐渐发生变化,就出现了高管职业经理人逐渐本土化的过程。最开始的本土化是以降低成本为驱动。

  主持人:最开始驱动的是成本。

  高群耀:可是在那个时候做过之后,发现又付出不小的代价,当你不小心,比如第一把手管人力资源和管财务的,这两个做快了的时候,会付出不小的成本。实际上今天的情况就很不一样了。这个过程不仅仅是洋为中用,是中为洋用,找出迎合中国特有的商业模式,充分尊重中国特色,这一点占了越来越大的比重。在这样的情况下,你最终要做一个判断,是从总部对公司充分了解,有足够的人脉关系,到这边来,还是对中国有充分的了解,能够找出非常好的解决方案,当然最理想的是两方面都具备。在这个转换的过程中,逐渐我们本地的、土生土长的、大陆本身的职业经理人在出现,从原来的二层开始向一层管理进军。如果是大陆本地出身的主管,能够做外企的主管或者一把手的话,不管那家公司对我们的产业,乃至对中国社会都有很多正面的影响,原因也很简单,我们作为一个职业人,比如介绍你到埃及去工作,这件事你还是可以做的,因为你是做专业的,但是你真的对当地整个社会的环境有那么大的热情、有激情、有长期的承诺吗,这就有点强加给你了。但是如果在自己的国度里,当你处理企业的盈利、社会、社区等等这些部分的时候,还是有差别的。所以我要呼吁,我们有关部门和社会能够创造条件,甚至支持更多的本土成长起来的经理人作为一号,负责外企在中国最主要的业务,他们也是将来中国企业走到海外去实实在在的一批侯选者。

  主持人:在国外像IBM、苹果、微软、惠普这样的公司都是职业经理人在做,他们能够很好地把握行业的趋势进行变革。但在中国,尤其是中国的民营企业,一方面使家族企业偏多,职业经理人很难上位,另一方面有职业经理人又不甘于久居人下,终于有一天拉出去自己创业了。这中间的症结在哪里?

  高群耀:这一点是我们常常思考的,特别是最近有很多话题,比如国美事件等等,这样的话题出现了各种争执,对职业经理人的评价也有一些争执,到底对企业意味着什么。这些都走偏了一点。

  实际上要看看职业经理人这个行当本身,也是经历一个过程。中国的企业在面临一个变革当中,商业社会是否成熟的非常重要的一个标志就是职业经理人这个阶层的存在和成熟。美国在40年代的时候,基本是一个创业型的老板,到后来不得不引入职业经理人。此时焦点就是双方的信任。在这之后,企业不断地发展,职业经理人逐渐参与,在市场上和拥有者之间的博弈也在深化,于是就出现了市场化谈判的过程,出现了职业经理人和投资者开始是分工授权,然后规范分权,最后分层移权的过程,从授权、分权到移权的过程,逐渐使得企业开始职业化管理。之后到现在,从投资者的介入,所以原来的人力资源就变成人力资本,甚至经理联盟反过来回购资本来创造权益。中国目前正好在开始发展的阶段当中,还不成熟,我们的产权改革还没有完成,政企关系并没有完全理顺,所有权和经营权的关系还没有到位,我们经理人的队伍还没有那么成熟。在这么一个过程中,企业的所有者和职业经理人之间有这样的关系也属正常。人们说在江湖是靠人情,在黑帮里靠暴力,在企业靠契约。这个时候完善的企业治理结构,制度框架,必须形成企业内部的法制化,对外部也有一个过程,强化外部的诚信、道德、规则以及契约的关系,社会惩罚失信者。这个还是在逐渐形成的过程。在这个过程中,我相信责权利会越来越统一,会有契约化的形式出现,给一个比较健康的环境,从而使得投资者给经营者实现自身价值的平台,而经营者又给投资者实现企业发展的目标,逐渐形成了货币资本和人力资本、融资和融智某种程度的结合。对高级经理人来说,跟企业的关系跟原来所说的打工不同,他既然是资本,他本身就是直接参与了,而不是一个被动的被指令的打工状态,他参与了整个过程,最终他也有权参与他最终的回报和利益分配。它是在逐渐的成熟过程中一些阶段的现象,最终会出现一个很好的治理结构,出现拥有者和执行者之间这种协调的关系,使中国出现更有长期发展的趋势。

  主持人:我们看到不少也是在国际化的进程中,像联想、华为、中兴通讯,在中国企业国际化的步伐中,您觉得中国企业的职业经理人扮演了什么样的角色?

  高群耀:中国企业职业经理人成长速度非常快,今天的民企和国企发展速度也很快,在其中有非常优秀的管理人才。随着将来业务的发展,人才可能变成最关键的部分,原来是引资,现在是引智,原来是硬件驱动,现在是软件驱动,都在刻意强调人才。如果中国经济这样发展,将来还要有更多像华为这样的公司出现。而且中国公司逐渐开始走出去,当总部在中国,中国公司走向全球的时候,当时所谓跨国公司的现象对中国公司就出现了,总部在这儿,该你到外国去,跟今天在中国的外企正好是同样的现在倒过来看。所以我认为中国经济下一步的发展,中国的企业走向世界,好在中国经过了30多年,经过了蓬勃的发展,高管的来源有土生土长的、从所谓的前线摸爬滚打成长出来的经营者,有海归,有外企里面逐渐培养出的本地新生力量等等,对这些人来说,对将来中国的发展都是非常关键的一些环节。

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