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双面秦晓

生意场 2010-11-06 05:19:37 来源:生意场

  (生意场讯)“帮我换杯茶,”秦晓扬扬手,对旁边的人说,“这个铁观音没有发酵好。”

  这是他为数不多的露出个人好恶的时刻。在“干了一辈子革命工作”的体制内,秦晓把自己隐藏得很深,身上气质坚硬得像一块滚石。他在中国企业界以善于思辨和掌控力强著称,但却是大家眼中一个熟悉的陌生人。不论是谈及他执掌十年的招商局,还是他所力推的“现代性”社会,秦晓都有一种近乎冷峻的不动声色。

  秦晓很清楚我们为何而来。自从今年8月23日,63岁的秦晓卸任招商局集团董事长以后,他就习惯了回答他的退休生活过得怎么样的问题,以及满足那些想让他解密招商局一些前尘往事的好奇心。当然,还有一个由头是:他卸任前的7月份,他在清华大学经管学院2010届毕业典礼上公开演讲,谈到“中国模式”与“普世价值”。

  他告诉《中国企业家》:“退休主要是放松、轻松,如果比上班还忙,那就不太对劲了。”这是10月18日,星期一,深圳蛇口招商局大楼,此前的周末,秦晓打了足足两天的高尔夫球。他坦言,自己对退休早就做好了准备,在卸任后并没有失落感。“我早就做好准备了,好几年前就已经开始有意识地把精力往研究上转了。”

  他诧异于外界对他似乎突然新增的关注,不就是在一场大学毕业生面前的演讲吗?拜托,他对于中国社会转型“现代性方案”的思考又不是一天两天了,何至于因为互联网尤其是微博的传播就爆得大名呢?事后有人提醒他,你要不要注意点场合,不要讲那么尖锐。对这类善意,秦晓进一步回报以“尖锐”,“我觉得我讲得还没有温总理尖锐吧?!我还特意把一些比较敏感尖锐的事去掉没讲。”

  作为掌管几千亿资产的国企领导者,秦晓言论确实颇出位,他曾直言“国资委本身就不伦不类”,认为政府应该退出市场、国企长远来看应该消亡;作为红色家庭的后代以及精英分子,秦晓不吝批评政府,慎言“中国模式”,声称公共关怀是公共知识分子的责任和使命。

  英国自由主义思想家以赛亚·柏林说过一个经典比喻:“狐狸知道很多事,但是刺猬知道一件大事。”这个说法来自古希腊寓言,狐狸聪明狡猾但是注意力不集中,刺猬则把复杂的世界简化成一个理念或体系,比如弗洛伊德之于潜意识,达尔文之于自然选择,爱因斯坦之于相对论。

  秦晓就像那只刺猬。他先后历经中信、招商局两大国企,却不断给体制挑着“刺儿”,他称自己是“体制内的改革派”。他操作的是交通、地产、金融等多元化的业务,但并不妨碍他像刺猬一样执着于中国“现代性”的研究。

  锋芒:藏与露

  秦晓出身于红色革命家庭,根正苗红。当时代大潮来袭的时候,他和他们那一代人都深深卷入其中。秦晓高中读的是北京四中,那是一所干部子弟聚集的学校。他和后来亲密的事业伙伴孔丹(现任中信集团董事长)、孔栋(现任国航董事长)都是同学。1966年“文化大革命”,他们成了“红卫兵”,并且被推举为风云一时的青年领袖……

  他后来很少回忆那段往事,但时代烙印不可磨灭。“我们从小接受理想主义教育,学习中国近代化历程,追求中国的现代化,所以有着强烈的民族和国家的情结。”

  如果从“时代精英”这个角色去看秦晓,他后来的锋芒与骄傲的个性都可以得到理解。

  作为“老三届”的一员,秦晓曾经打入社会底层,在内蒙古牧马,了解民间疾苦;改革开放以后,他曾经走进中南海,担任中央领导的秘书,窥见过国家机器的运转;后来从中信集团副董事长到招商局集团董事长,50岁还到剑桥大学攻读了经济学博士,秦晓有着可圈可点、跌宕起伏的人生经历……但他讨厌记者问他关于“最……”的问题,他说,“我更重视日常的事情。”

  从2001年空降至招商局任董事长,在秦晓执掌的十年间,招商局集团从一家总资产496亿元、负债233亿元、濒于瘫痪的国企,飙升成为一家资产规模2700亿元、运转良好的巨型航母,隐迹于招商轮船、招商地产、招商银行、中集等蛇口企业集群身后。“世人皆知马蔚华,不知道拿大主意的是秦晓。”一位国企董事长说。秦晓是一个强势的“婆婆”,强调集团总部对子公司的主导权和控制力,他因为对中国平安没有控制权毫不犹豫将其股份卖掉,他最终否决了招商银行以全金融平台上市的方式。

  如果单从国企领导者的坐标系观察秦晓,他可能有点像一个不识时务的既得利益者。招商局集团尽享国有企业的身份红利,他却撕去非市场化的官商标签,认为国企应当逐步分散到社会和民众手中,“我想未来30年国企的问题应该解决,不能老这么拖着了。”但如果用学者的坐标系,却也不难理解他的理性。1980年代时,秦晓也曾经是“新权威主义”的信奉者,支持政府主导经济。但1990年代亚洲金融危机后,日本经济和亚洲四小龙神话的破灭,颠覆了他的观念。在反思中,他逐步转变思想,认为政府应该退出市场,回到提供公共产品、维护秩序的角色中去。

  在学界,秦晓与吴敬琏、青木昌彦、博源基金会(他2007年在香港注册成立的研究机构)的理事们在学术领域过从甚密,但在企业家圈子里,秦晓直言不太找得到“同道”。“企业家里这样的朋友少,他们不太关注这些公共问题,你跟他谈,他有兴趣听,但是他本身并不太关注。”几年前,秦晓对现代性的思考初有心得时,曾与身边的朋友谈了一圈,有时夜半想起来还给朋友打电话。但应者寥寥,一度令他倍觉受挫。

  对于中国已经取得的经济增长,秦晓也有担忧。“经济增长的后面是以什么代价获取的?金融资产是为了谁而增长?金融资产后面结果是不是一个公平的分配?这些问题也都回答不出来。”但是,“精英们要把这些问题都摊开。”

  多年来在体制内游走的经历,让他深谙何时应该敛藏锋芒。

  比如,他称自己是“体制内的改革派”。你看,这是一个多么巧妙的,既表达了立场、又将风险化于无形的身份诠释:“我自己喜欢做一个体制内、或者准体制内的改革派。我肯定不愿意走到体制外去单独抨击体制,也不赞成这种做法。我希望现在体制内有一部分人能出来说话,因为起码我们是在关注我们自己的体制改革问题。”

  藏的同时,秦晓也懂得策略性地“露”。在清华、中央党校的演讲和新近的采访中,秦晓对“中国模式论”的针砭让博源基金会迅速在民间的知名度大增,他也收获了诸多反馈。无论赞同或反对,这正是他推动博源基金会发展的初衷:“我们希望去推动中国更多的精英去认识问题、去达成共识。从90年代后期,改革共识基本上是破裂的,现在要重提共识的问题,精英和民众还要互动,所以我们去做工作。”

  7月在清华演讲时,秦晓对莘莘学子大谈公共知识分子的公共关怀,两个多月后,他却有意回避这个称呼:“中国不太喜欢公共知识分子这个词。既然人家不喜欢,你不要给我加这个词,以免人家把我都看成另类。”

  采访结束的时候,秦晓要走入电梯,又回身一再嘱咐我们:“你们不要太着急,太激进,要给政府留出时间去思考,达成共识。”

  学者与企业家:分与合

  “人都是有很多角色的,你要分清角色。”在两个半小时的采访中,秦晓展现了两个秦晓。

  一个是正儿八经的学者。秦晓对人民币升值、房地产、人口红利、市场机制和公共事务侃侃而谈,同时乐于分享自己思想体系的建立和修正过程。他说,这30年来我们倡导的现代化其实只是单一的经济上的富裕,简单说是国富民强,但现代化是文化、法治、价值观等多维度的现代化,而不仅仅是经济上的强盛。“这个社会还需要匹配的价值清晰度和法治制度来支持,道德、人文也不够,市场经济的支柱和法治的支柱、价值的支柱,这三个支柱都是不可缺的。”

  “当我作为一个社会人,作为这个社会的公民,作为受过良好教育的一个人,我可以对社会发表意见。什么叫政治?政治就是公共事务。什么是公共事务?就是公众发表意见的事务。”

  另一个则是典型的企业家。切换到这一个身份时,他的表达欲望会收拢起来。说起招商局,秦晓不像一般国企领导者那样,急于用数字轰炸来证明企业运转之得力,而是先学究式地介绍一番劳动生产率、增长性等企业估值方法论,再轻描淡写地提到招商局2011年净利润将迈过100亿元的台阶:“这几年,招商局的利润增长幅度超过净资产增长幅度,净资产增长幅度又超过了总资产增长幅度,说明这个企业不是完全靠借债、靠规模、靠资源投入得到的发展,更多是靠劳动生产率、靠技术、靠人力资源。”

  “当我做国企领导人的时候,我要遵循企业的利益,在法律允许的范围内尽量把这个企业做好、做得有竞争力,比方我去收购一家企业的时候它是外企还是民企,我卖掉一家企业的时候国有资产是不是收缩,都是我必须站在一个企业立场上考虑的问题。”

  那个说国企应该消失的秦晓,也同样是为招商局寸土必争的秦晓。

  2002年,招商局订购了日本的VLCC(超大型油轮),当时的中船集团总经理陈小津跑来问秦晓,你怎么不订我的船呢?秦晓说,可以订,你出个价吧。

  秦晓不打算无底线地帮衬兄弟国企。他对陈小津说,我在日本订的价格是6380万美元。陈说,中船得卖7500万。秦晓又说,日本是差不多一年半的交货期。陈说,我的交货期要2年。秦晓说:“这就怨不得我了。”

  2010年1月,招商轮船两艘由日本环球有明船厂和大连重工集团分别建造的VLCC“凯爱”轮、“凯源”轮先后交接,秦晓分别带队去了日本和大连验收。结果招商轮船的监造在日本造的船上挑出了30多个毛病,而大连重工的造船厂设备比日本更新、更好,但造出的船被挑出了130多个毛病。

  秦晓心中有数。“这130多个毛病,除开个别技术原因,大部分是可以做到而没有做到的,如果活做细点就能做好。这就是我们讲的精细化管理问题,这就是差距。”2010年2月,在集团工作会议上,秦晓借这个故事给招商局管理层说事。“如果说大家想知道我现在担心什么事情、考虑什么事情,就是这些,就是我们能不能在吃增长红利的同时,把劳动生产率红利建立起来。”

  精明之外,企业家秦晓也带有浓厚的学者气。“我是有比较强的理论偏好的。”1990年代中期,进入中信高管层后,秦晓开始着手研究,希望从理论层面对中信的历史、模式和结构做一个系统的反思。

  1994年9月,秦晓在中信的工作会议上交出了一篇逻辑严密的讲话稿。“我就写一个关于中信公司内部管理体制改革的若干思考,从它的问题存在哪儿、现在改革的路径应该怎么去设计去讲。”他在发言中特别提出,中信的改革要从强化总部职能入手。这次讲话和之后的重组,被视为中信成功搭建起金融综合平台、并躲过亚洲金融危机的一剂灵药。

  “经济学的基础是微观经济学,微观经济学是把企业作为生产者,把个人作为消费者来研究。”秦晓说。1997年,他开始到剑桥大学攻读经济学博士学位,他把管理中信的思考写成了一篇关于现代大型公司总部功能研究的博士论文。

  2001年1月,秦晓进入招商局。跟袁庚、马明哲等植根于蛇口的企业管理者不同的是,比起依赖商业直觉,秦晓更愿意向经济学寻求庞大商业帝国的管治之道。

  在招商局,他没有简单复制改造中信的过程。“历史不是一张白纸,我们要从存量出发。”这个存量不仅仅指招商局当时的500亿元资产规模,还包括亚洲金融危机之后严峻的财务困境。中信一度以金融控股集团为发展目标,而在招商局,秦晓则根据存量原则挑出了金融、地产、物流三大主业。在总部收权的同时,秦晓在基本管理模型里强调减债,快刀出售平安保险股份、进行港口收购,让招商局的调整得以在比较缓和的债务结构下进行。

  2001年到招商局以后,秦晓兼任招商银行董事长。去招行开了几次董事会,他发现,现有的行长年度、半年度报告就是讲有什么成就和什么不足,但没有量化指标。“这个听不懂。”秦晓说。他亲自动手给招行建立了一个有五六个重要指标的估值模型。再开董事会时他就要求,“你行长就把这估值模型讲讲,按照估值模型算下来的结果,你给我解释解释这个为什么高,那个为什么低了。”

  你大概可以看出一些秦晓的控制手腕了。他说,“我们就开这种会,效率非常高。”这个模型颠覆了原来简单的毛利润衡量法。一段时间后招行董事会意识到,招行有三大不足:过分依赖存贷收入、过分依赖大型企业、零售业务有待发力。2004年,秦晓推动招行进行结果结构转型,随后几年下来,招行成功转型成为中国最佳零售银行。

  听到别人说自己强势、一言九鼎,秦晓有点忌讳:“我觉得我的强势更多表现在软性权力上。”他解释说,“在大家有分歧的时候,我一般不愿意动用权力去做一个简单结论,我更希望大家有一个共同认识,然后再做决策。软性的权力可能当时不怎么体现,时间长了会体现的。”

  早年招行董事会曾强烈希望以全金融平台的方式上市,秦晓反对。“我先用软的,他们也都不太接受,最后其实半软半硬地推行下去。”

  “你要动用硬性权力也可以做很多决定,短期内看效率是高的。从最终效果来看,共识之下的决策可以执行得更好,走得更远。我们不希望有一个强势政府,也不希望有一个强势的看得见的手。这是一个道理。”

  摄影记者给秦晓拍照的时候,推开他身边多余的椅子,秦晓一个人坐在长条会议桌前,孤单,气势却像一个王国中的王者。他肤色黝黑,相貌清癯,不说话的时候或许你会觉得他是个不起眼的干巴老头。他一开口说话,语调柔和平稳,没有抑扬顿挫,但高屋建瓴,不容打断,强大的气场就蔓延开来。

  招商局十年,秦晓给自己打的分数是“及格”,“我从来都是给自己打及格。”他又说,遗憾的“都是比较具体业务上的决策,不是大的问题,大的问题上都没犯什么错误”。

  我们问他有哪些志同道合者,他一再拒绝回答:“有点争议的事我不愿意提别人的名字,这不会给别人带来荣誉,会给别人带来问题。”

  他也拒绝比较中信、招商局两家大型国企的气质异同,理由是“如果你在一个企业工作很长时间,离开之后继续评价它,去和现有企业负责人去争夺这个话语权,就不太好”。秦晓目前还愿意谈招商局,但距离“封口”也已不远:“招商局我现在还没有完全离开,等我离开了,我也不再评价招商局了。”

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