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向名企看齐:学富士康还是海底捞?

生意场 2011-08-12 08:12:08 来源:互联网

  人性,还是效率?两者并不矛盾,如何找到平衡点才是重点,关键是不可偏废。

  在富士康经过13跳开始北迁时,有媒体响亮地提出富士康应向海底捞学习,理由是:在所有以挤压劳动力薪酬福利获取最低成本的劳动密集型行业中,海底捞都创造了一种全新的模式和思路——给予员工更好的福利和薪资,以带动他们更好的服务状态。这样的服务,正是这家味道并不是最好,价格亦不便宜的火锅赢得客户喜爱的关键。

  海底捞的微笑

  “每次都会和火锅店服务员吵起来,除了海底捞,她们的热情周到甚至让我感觉到有点不好意思。”一位酷爱火锅的食客这样描述。

  从停车场开始,你就进入了“海底捞”的气场,整齐划一佩戴规范的保安敬礼致意,态度细心地为顾客停车。走出大厦迎接你的服务员小姐,带着纯朴而热情的笑容,将顾客送往电梯。等位不要紧,有纯平带摄像头的电脑可以上网,美甲师和专职擦皮鞋的员工等候为你效劳,微笑无处不在。

  海底捞的董事长张勇1994年在简阳支起四张桌子卖麻辣烫的时候,他就已经发现了这个秘密:即使味道并不那么好,但是顾客在他的热心接待下还是会反复光顾。与味道相比,就餐的氛围更重要。服务人员脸上的微笑,110%的服务人员配比,美甲擦鞋的免费服务……这一切为来海底捞就餐的顾客营造了舒适而放松的就餐体验。

  温暖与冰冷

  同样是远离家乡的年轻人,同样是每天超强度的10个小时工作,同样是公司提供宿舍食宿,有专人打扫房间,海底捞的员工热情微笑地服务顾客,而富士康的员工却接连“十三跳”。

  当富士康员工在面试时做俯卧撑的时候,海底捞的员工正由老乡用乡音介绍进入企业;当富士康员工每天十小时以上重复简单枯燥的几个动作时,海底捞员工则有机会在所有岗位中轮岗以选择自己更适合的职位;当崇尚日式管理体系的富士康的员工花了8年时间从“不铨叙”员工“升级”到“铨叙”员工师级别时,海底捞最基层的服务员却有机会在两三年后就晋升为月收入七八千到1万的店长;当富士康员工被教导“服从就是一切”的时候,海底捞的服务员却拥有免单和建议权,他们不断创造着类似于“包丹布”这样的服务细节……

  刚到海底捞上班一个月的服务员小张,目前底薪1500元,加上其他的补贴,月收入接近2000元。但是他看中的却不是薪水……

  如果他升到大堂值班经理,底薪大概3000元左右,店经理5000—7000元底薪,还有相应的提成。海底捞内部实行多层级的工资级别,每升上一个等级,从工资到福利待遇都会增加。他们也很注重企业内员工的培养,大部分的店经理都是由海底捞内部员工晋升的。伴随海底捞的扩张,管理层也越来越年轻化,海底捞北奥店的经理刚刚23岁,而这还不是海底捞北京地区最年轻的经理。对于缺乏管理才能的技术人员,在海底捞也能通过努力和忠诚获得较高的薪水和福利。

  微笑的“成本”

  尽管缺乏人性的管理让富士康被众多媒体诟病,但是从商业领域来说,这家公司却非常成功。在新出炉的全球500强的排行榜,鸿海精密集团位列第112位,是台湾地区排名最靠前的企业。富士康就如同一个冰冷但强大的机器,尽管有些微不足道的小零件脱落,却无损它的马达一刻不停。在它决定从人力成本越来越高的珠三角向北迁移时,许多地方政府在其稳定的税收和强大的就业功能前都伸出了橄榄枝。可以说,在代工领域,富士康成为标杆。

  相反,海底捞的张勇,却在为海底捞的微笑付出巨大的人力成本。海底捞2009年的营业额9.6亿,税收7000多万,接待用餐客人2000万人次。尽管这个数额令人赞叹,但是海底捞的实际利润率低于行业平均水平。非典时期,海底捞的董事长曾经仅保留北京总店,让大部分的员工都回家带薪休假,而如果再有这样的突发社会性事件,海底捞现在7000人以上的员工总数将带来巨大的考验。

  今日更不同往日。过去几年海底捞保持每年五家店的速度扩张,从去年起,海底捞加快了扩张步伐,去年新开了10家店,今年计划新开店数量要达到20家。随着店铺的增加,海底捞的中层人员的数量增长迅速,在工资成本和福利成本上的支出都会越来越多。海底捞目前的员工人数是7000人。以每个人平均薪酬2500元计算,张勇每月仅仅是员工薪水就要发放1750万元。支撑海底捞的盈利的是巨大的采购量带来的较为低廉的食材成本和比较高的翻台率,通常海底捞每天的翻台率保持在3次以上,在繁华区域,海底捞的部分店铺还实行24小时营业以摊薄成本。

  是否能继续保持每家店的老服务员占比30%以上也将成为难题。加速扩张对于人力成本一直在行业中偏高的海底捞,到底是风险还是机遇?

  海底捞一定会死。

  海底捞是在给行业定规矩。

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文章关键字: 名企管理
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