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乙太光电张绍祺:未来手机镜头之王

生意场 2011-07-04 08:25:13 来源:互联网

  2005年,张绍祺忍不住“下海”了。

  这个新加坡人曾在通用汽车、NEC任职,又担任过宏碁亚洲、非洲地区主管,2000年“跳槽”到智基创投担任董事总经理兼合伙人。事实上,他还是智基创投的LP。

  在智基创投的四年中,他人在新加坡,投资半径不过南亚,在印度投资过5家公司,新加坡亦有两家落单,覆盖软件代工、芯片设计等等。

  令人意想不到的是,已经在投资链上做过LP和投资合伙人两个角色还不够的张绍祺,跑到了最前端去创业。

  这一年,张绍祺网罗了数名对半导体及光学“颇有感觉”的伙伴,创立了一家公司——乙太光电,并出任公司CEO。

  而它的主要产品,就是诺基亚E71的自动对焦镜头。

  缩短供应链的机会

  用一句话概括乙太光电出现的意义,即,从技术上及供应链上缩短镜头安装至手机上所需的时间。

  这是张绍祺还是投资人时发现的机会。

  2003年,半导体产业中影像感应器(image sensor)开始起飞,与其相匹配的镜头将存在一个巨大的市场需求。这种镜头需要高精度,耐高温,体积小,一旦产量跟上,将迅速应用于一切消费电子产品,包括手机、投影仪、数码照相机等等。

  张绍祺回忆,第一家将镜头应用于手机上的厂商——摩托罗拉曾向张绍祺提起手机镜头依靠的两大产业太不匹配:半导体产业太先进,镜头产业太传统。

  首先是镜头产业技术,工艺落后,供应速度远落后于消费性电子产品的增长速度。消费性电子影像产品开始跑量的时候,一次性需要“400-500万个镜头”,折算为上千万量级的镜片,而在当时,“最大公司的产能才100万。”

  其次,传统工艺制作出来的镜头体积较大,无法匹配类似手机这类较小规模的镜头。

  最致命的是,整个镜头技术和半导体技术两者是不连贯的,导致整个产业链拖沓而复杂。一般镜头做好之后交给封装厂,封装厂向做影像处理的晶圆厂商购买晶圆,再做切割,然后再将镜头安装上去,整个供应链中多家公司需要互相沟通。

  “对创投来说,这是一个好机会。我们做短整个供应链,理顺双方(镜头和半导体)匹配的流程,这样新的供应链出现了。”张绍祺回忆。

  这种速度,他做了一个形象的对比,在以前的技术下,客户下一个单,“一年前就需要开始准备了”,而现在,“三天就可以出样。”

  看起来似乎顺理成章。不过,正当张绍祺真正开始做的时候,“大家觉得宏碁出来的这个人大概是疯了。”

  因为2005年市场的主流是塑胶材质的镜头。玻璃材质镜头的生产速度非常缓慢。而产量有提速空间的玻璃材质镜头,当时也是“一颗一颗人工磨出来”。在国内历史最悠久的光学元件厂商凤凰光学,当时几万人都在磨玻璃镜片。

  而张绍祺想实现玻璃镜头的量产,被认为“没搞清楚状况”,“就好比我们要去穿喇叭裤,结果潮流根本不是这样。大家都等着看笑话。”

  艰难的量产

  2006年,模造玻璃镜头生产力提速在实验室里试验成功,但一上量,产品合格率就大为下降。意法半导体这样的公司,虽然看到乙太光电的技术是他们所要的方向,但这家小公司能不能做出来,能不能上量,还心存疑虑。于是他们选择逐步放量,一开始下的订单只有几百颗,逐步上千、再上万,最后至数百万。

  乙太光电在上几百颗没问题,但上千的时候合格率就很差。“很多诀窍抓不到。”差的时候,一个月送样3000颗,到了月底只能送1000颗好的。

  不少人觉得没了希望,没办法再继续做下去了。曾经在宏碁制造任职的员工在此次僵局中也离开了。这些人的制造技术曾被张绍祺寄予厚望。

  张绍祺在接受本报采访时,反省当初人才的运用。宏碁虽然做电脑,但关键的零部件是标准的,拿回来组装在一起,并不需要多高的制造技术。

  但乙太光电生产的镜头本身是一项关键性高技术的产品,在宏碁管理制造的人,未必是能在乙太光电将量做到几百万颗的人才。

  另外,张绍祺找过在著名光学镜头公司研发方面的专家,但由于这是全新的技术,加之其过去的理念、习惯也未能与乙太光电融合,最后还是没能做起来。

  唯一能给张绍祺安慰的是,在实验室里这项技术已经成型,关键在于将10颗中成功的那2颗的制造流程加以复制,这需要制造人才。

  最后,张绍祺通过董事长王宁国帮忙找到一支国际级的制造团队,调整整套技术管理制度,从每天出1万颗镜头的水准上升至15万颗。

  而突破这个量产技术的瓶颈,就耗去了乙太光电一年的时光。张绍祺形容2006年都在“挣扎”,其唯一的减压方式就是每日晨跑3000米。

  直到2006年底这支真正合适的制造团队上马,张绍祺的焦虑才得到缓解,此后产量步步上升。

  乙太光电以下降30%成本的实力和稳定的产能,获得了第一个客户——意法半导体的信任。意法半导体的客户是诺基亚,此项技术此后又逐步为东芝、索尼、松下所知,它们陆续成为乙太光电的客户。

  在此过程中,曾有某日本知名光学镜头企业,警告乙太光电的客户“这样的小公司不值得信任”,“很容易倒掉。”

  但事实摧毁了这样的谣言。

  在2007到2008两年间,意法半导体给了乙太光电重要的第一单。从一个月几千颗的试探开始,然后往上提,最高一个月达360万颗。

  “诺基亚这个单子一共跑了两年,至少给了3000万的生意。”

  守住25亿美元市场

  如果你问张绍祺,乙太光电目前所处的市场规模有多大?

  有这样一些列数字,手机2008年一年出货10亿部。根据SinoPac的数据,2009年出货量可能下降6%(张绍祺预计下降10%),但2010年将反弹至2008年的水平。

  在这个市场中,根据张绍祺了解的情况,2010年诺基亚将采用乙太光电所代表的新技术的产品出货量将达到50%,按照诺基亚目前全球40%的份额,意味着乙太光电的这张饼将达到全球10亿部手机20%的市场份额。2008年,按照乙太光电的出货量计算,已占到5%的份额。

  2009年,乙太光电将有8种不同规格的镜头,价格不等,按照中间值计算,整个市场就接近25亿美元。

  当然,虎视眈眈这个市场的,还包括来自日本、台湾地区、中国大陆、芬兰等地的厂家,如日本豪雅、凤凰光学、舜宇光学、大立光学、芬兰Hapetagon公司等等。

  其中一些公司以传统技术为主,也有一部分已进入新领域。目前旧的技术在市场上占到80%-90%的份额。

  做小镜头技术的如乙太光电和芬兰Heptagon两家只占到很小部分份额。

  据了解,芬兰Heptagon的产能已经达到600万一个月,乙太光电为700万。两者的区别在于,前者以树脂材料为主。乙太有树脂也有玻璃。日本豪雅在专注做玻璃,但其镜片较大。乙太光电一开始就打定主意做小型消费电子。

  假设这样一个问题,如果世界第二大镜片制造商豪雅也进入小镜头市场,乙太光电的境地将如何?

  张绍祺并不否认这种可能。他分析,目前整体市场受到冲击,豪雅首先会保护好原有业务,新技术研发不太可能在目前成为其优先考虑的事情,另外即使做,它也必须绕过乙太光电的专利。

  整个供应链的提速,建立在技术进步的基础上,随后配以标准的实验室、标准的流程、标准的部件。这些Know-How,无法在顷刻之间完成,需要时间来一点一滴积累,“并非现有,这就是门槛”。

  快,亦有问题

  门槛归门槛,光从数量上说,乙太光电2008年比2007年发展要快3倍。虽然技术的瓶颈得以突破,管理的阵痛马上到来。

  就在接受本报采访不久前,有一批镜头出货之后,客户反映镜头有质量问题。乙太光电表示要加强检验。但是没过多久,客户又发现问题重复出现。

  经过检查,发现员工将第一批产品退回之后,将缺陷转了个角度,“放到看不见的位置”。“这是一个大纰漏。”张绍祺到现在想起来,还显得难以接受如此的做法。

  世界的一流厂商,形成了一套供应制度,每年对供应商打分,类似如此的纰漏,这个扣分会很严重。“如果对我们的评价变成二流供应商,厂商就会将你排在优秀供应商之后,迫不得已才会找你。”

  何况,整个制造的流程和机器都是客户知晓并且批准,乙太光电的责任是根据当初议定的流程来做,但现实问题是,有少数员工没有照做。即使找专人培训,过一端时间之后,又有不照做的情形出现。比如装好元件需要吹一下再做检查测试,这一步也会被略去。

  “发展太快,很多人做事的方式跟不上。”张绍祺说。公司业务发展特别快,员工的表现为两种,一些人选择“多做一些”,另一些人不但没有多做,还经常指责别人的错误。前者在职位和报酬上成长很快,但这些结果没有成为“正向激励”。张绍祺坚持的是,在奖励上一定要区分,坚持保护好优秀员工。

  在2008年,按照往常做法,公司的利润将会提取15%-20%分配给部门,在部门中最好的奖金和基础奖金相差3倍,在今年,张绍祺要想做到相差6倍,这样的强烈的刺激下,“公司才会进步。”

  在部门与部门之间,设立KPI指标(key performance index),每一季度都要设定目标。这个指标的好处是,各个部门绩效目标的实现互有牵连,比如采购部需要财务部付款和结账方面的支持,需要互相帮助,如果一个部门要提高其绩效,除了努力之外,还要协作其他部门,形成良性互动。

  “一个好的制度是慢慢发展出来的。每次出乱子,我们就动脑筋,怎么改,改的时候告诉大家原因,这样企业文化也培养出来。”

  但在目前,张绍祺也有没有解决的困扰。其中最大的困扰是新劳动法。从控制成本出发,乙太光电不会让研发人员加班。但创意类的工作并非在8小时内就能完成,有时工作时间需要弹性。

  新劳动法让这些研发人员成为上下班打卡的上班族,但其研发效率并不高,最终会影响生产力,张绍祺正在考虑将研发移到国外进行。

  晶圆级镜头:一个杀手锏?

  剖析乙太光电的利润,其实与生产力有关。其策略为,技术含量高的自己做,技术含量低的外包。比如塑胶镜头,与其他厂商并无分别,就采用外包。有些产品,如玻璃镜头、晶圆级镜头,因为其他对手在单位生产力上有巨大差异,所以自己来做。

  乙太光电公司成立三年后,2008年其总收入为3000万美金,利润450万,其利润率为15%,如果刨去研发费用,这部分利润将更高。

  生产速度即利润。未来其策略就进一步提高生产力,做晶圆级镜头是其下一步杀手锏。

  张绍祺用形象的语言描述了这样一种技术:原本一块硅片上的影像处理器,一个一个切下来,然后镜头一个一个放上去,生产力就是一次一颗。接下来晶圆级别,一个镜头对应一个处理器,对应好以后,再切割,这样速度会提高。

  “这个技术发展是新的里程碑。”乙太光电已进入样品阶段,明后年进行量产,整个工厂的生产线流程都会扩大、改造。

  但最终接受这些镜头的产品有没有增加呢?

  事实上,所有涉及到影像处理的电子产品都可以使用,这种技术想象力可以无限放大。

  比如,在房间里安装多个镜头,人在房间里动,镜头便会感应得到。根据多少人,温度进行相应改变。有人拿书出来,灯就相应亮了。这类产品日本松下已经开始研究使用。

  近在眼前,2010年付诸实施的,产品就包括放映机。“放映机会变得很小,像手机那么大。”因为技术使便携性的提高,促进消费性电子市场会变大很多。

  另外还有,在汽车里安装镜头,可以判断司机是否打瞌睡,一旦发现,感应器通过接连着的警报发出警告。还可观察或者旁边的车是不是太靠近,随之影像出现在中间屏幕上。这两者将在2009年开始投产。

  10亿美元级公司的平台

  在纵向技术领域不断升级的同时,张绍祺思考的是横向要将平台做大。

  因为投资人的经历,他的产业视野比其他人更广。目前乙太光电所做的工作是从物理上将供应链缩短了。下一步,是产品应用范围扩大还是精度上再提升?

  “机械精度改进困难度很高,很快到天花板了。现在做军用导弹用的机器跟我们一样。精度能不能提升不在于加工机,而是软件,或者是用处理器来提升。”

  他指的方向是,未来从镜头中收到的影像即使有缺陷,也可以经过处理而满足各种应用需求。这个镜头并非纯粹意义上的物理镜头,“它是smart镜头(智能镜头),这个生意会更大。”

  但这个生意如何放大?

  在张绍祺苏州办公桌旁摆放着一台显微镜,张绍祺通常用40倍的度数来检查送来的样品。从对光学一点基础也没有到现在,他已经能听懂客户反映的问题,就好像“听着症状,就知道什么病。”

  他“听懂”之后,还要与大家讨论问题在哪里。这样做的目的,在于一方面,张绍祺认为“一个人懂是危险的,未来还是要将公司慢慢地交出去”,另一方面,如果有更多人懂,这个平台就会变大。

  这个零起步的公司,因为无上下游产业链,赤手空拳从设备、测试、磨具等无一不做,这些领域在张绍祺眼里,在未来都可以成为独立的公司,加上其颇为看好的影像处理产业,都会成为新的分支和产品线。

  这个平台将是产生10亿美元级公司的平台。

  这个想象空间让张绍祺充满创业热情。

  虽然做过4年投资人,他认为创业更为有趣。

  以前做投资,常常冒出“无能为力”的感觉。其投资的公司,“等到察觉,通常就是太迟了。”有个别公司虽然已经告知其问题,但执行力太差,“你的意见公司高层不见得接受,看到公司越做越差,帮不上忙也很难受。”

  轮到自己创业,张绍祺喜欢每天掌握生产细节,与客户不断讨论需求的生活。

  “其实投资者很难抓细节,所以投资好的团队是非常非常重要的。”张绍祺总结。

  这些经历让其更自觉地成为让投资人省心的创业者,他坦言现在投资人也并不太介入乙太光电的管理。这些投资人包括鼎晖、智基创投、集富亚洲、启明投资四家机构,三年中共投入4500万美元。

  因为晶圆级镜头的投产需要,乙太光电准备上市来筹集资金。如果不意外,2009年晶圆级镜头将从实验室里走出来,在2010年真正起飞。

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文章关键字: 张绍祺
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