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茅忠群:行动的理想主义者

生意场 2010-01-16 05:24:41 来源:生意场

  (生意场讯)他有着一种沉静的气质,说话慢条斯理,表情诚恳、目光清澈,甚至有点腼腆;他不习惯于敷衍与客套,即使回答再小的问题也会沉吟片刻从不会不假思索地脱口而出;他不爱交际,不吸烟、不喝酒,甚至没打过高尔夫球。

  他是方太集团总裁,刚满40岁的茅忠群。

  “我很少为业务出差,出差大半是为了学习。现在每个月,我都会有三天在北京度过,专门去北大学习国学。”茅忠群说,在他的宁波总部的办公室内悬挂着老子的“无为而无不为”,案头上放着《论语》。

  在中国的企业中,方太第一个建立了“孔子堂”,给员工们讲述《弟子规》与《三字经》。“我总希望让方太的企业文化独立于金钱和利益之外,更多地体现人性的光辉。不需要那么多条条框框的制度,大家只要依靠自己的道德水平和自律精神去做事情就行,这正是现代社会缺少的。虽然听起来有点理想化。”他说。

  从26岁回宁波慈溪接手方太开始,14年来,茅忠群一直按照自己的理想规划着方太的未来,把方太从一个家族企业改造成为一个拥有现代化管理制度的企业。除了茅忠群之外,方太中高管理层中已经没有一个家族成员,也没有一个亲戚朋友,全是从社会上引进的职业经理人:人力资源总监来自日本美能达、企管总监来自日本富士施乐、销售总监来自美国可口可乐、热水器业务总监来自德国西门子。另外,茅忠群还借鉴IBM的IPD模式来管理方太技术研发和创新体系。

  当然,他的理想主义色彩并不只是停留在企业文化和用人上,更多地体现在果断而坚决的行动中。在房地产盛行期,地方政府批地让他做房地产,被他婉言拒绝了;在品牌上升期,当地政府许诺丰厚优惠请他整合慈溪小家电业,也被他谢绝了。他告诉我,自己奉行的是三不原则,即不上市、不收购、不卖牌。在外界看来,他是一个如此淡然的人,超脱得有点不可思议。

  “每年20%到30%的增长就已经足够,不需要通过收购、上市、品牌输出、代工这样的途径来盲目地急速扩张。”这对于大多数正在跑马圈地和高歌猛进的中国企业来说,简直是难以理解。

  对于这些,茅忠群有着自己的理论。“全球的收购案例中只有20%是成功的,其中80%都是失败的,很大一部分原因在于收购方在人才、管理、企业文化上面的要求根本不足以消化和吸收被收购对象。中国企业在收购中的失败案例更多,因为,很多时候他们只是在资本上进行了收购,在企业管理、文化、人才方面却没有实现融合。”在他看来,即使目前方太的品牌价值已经超过40个亿,而销售额只有十几个亿,在这种情况下,他仍然不会“冒进”。

  “收购无非就是为了求速度和规模,这些不是我想要的,方太需要的是品牌,而品牌需要时间的积累。只有知道方太的品牌价值是大于销售额的时候,才能给我一种安全感。”他说。

  曾经有一段时间,父亲茅理翔动心了。慈溪有6000余家家电配件生产企业、2000余家家电整机生产企业,如果整合到位,产生几个巨型企业并非没有可能。茅理翔甚至准备着手做一些尝试,让慈溪的小家电制造商贴方太的牌子,但茅忠群坚决反对。他这样想,方太从一开始就制定了“方太等于厨电专家”的品牌定位,如果突然出现其他产品,毫无疑问会削弱这一定位。正是出于这种态度,方太放弃了饮水机和电磁炉项目,并且连“贴牌”和“代工”也不再涉足。

  “如果我们做自主品牌又做代工,有些矛盾,我们只能专心做一个。而且我们的产品比较高端,给人代工没有成本优势。”目前,方太的销售全部都是自主品牌,并且坚持不进入中低端领域。

  “在我有所动摇的时候,我会用‘无为’自我告诫,只有顺应事物的发展规律才能获得真正的成功。知道自己想要什么,不妄为,不乱为,最终成就了方太今天的‘无不为’。”茅忠群说。也正因为如此,即便在金融危机中,作为国内最大的厨电企业,方太也没有遇到任何资金压力。即使是在经济形势严峻、家电行业哀鸿遍野的2009年,方太的销售额为20亿元左右,仍然保持着15%的销售增长率。

  你为什么要在方太内部建立孔子堂?

  茅忠群:方太的前10年一直在学西方管理。但后来我发现,世界上任何一个强国的管理,都是要根植于本土文化的基础上,没有一个强国是完全采用美国的管理,日本不是,欧洲不是,中国将来肯定也不是,肯定要根植自己的本土。

  要推行一种本土的文化和思想,需要一个平台,这是建立孔子堂的初衷。思想道德的教育模式与科学技能的教育模式是完全不一样的,不能够灌输,也不能强制执行。所以,我们建立孔子堂,采取不考核、不要求员工写学习心得的方法,因为一种文化需要的是在“潜移默化”中推进,形成个人的修养与行为习惯。而且儒家“仁爱”思想的前提就是不能给员工施加压力,而是要让员工从内心深处乐于接受。

  其实,我们在孔子堂中,讲授的并不是如何工作,而是讲如何做人、如何教育孩子和经营一个和睦的家庭这样的问题,有时候我们还会请中医专家来讲授中医知识,这实际上会让员工对自己的企业有一种认同感。

  此外,“孔子堂”不是一言堂,内容上首推儒学,亦涵盖国学的多门学类;不是一个导师的单一宣讲,更鼓舞学员互动交流。现在,员工实行每年40课时的儒家教育计划。

  孔子堂是“仁爱”的体现,是我们儒家文化教育的一小部分。更长远的计划是用三年的时间,一边推行儒学思想教育,一边归纳总结制定规范,建立一套中国的儒学管理模式。只是让儒学停留在企业文化层面,那依然是虚,只有真正融入管理,并形成可以延续和实施的制度,才能成为管理模式。因此,这将是一个漫长的教育计划。

  西方的管理制度与儒家文化教育,这两者怎么才能有效地结合起来?

  茅忠群:我认同“中学明道,西学优术”的观点。这如同马路上的“电子警察”,有“电子警察”设置的地方,人们往往会遵守交通规则,没有的地方违规现象显著,而每一个“电子警察”的设置,成本高达50万元人民币。“电子警察”这一西方“舶来品”确实有其实效的方面,但法规的约束与人自发、自觉、自省的约束大有不同,儒学中强调对人道德思想的教育,教育的成效往往比法规这一“术”的层面更深入,两者一旦有机融合,成效必将大于单一层面的管理。

  推行儒家文化之后,在方太内部,你看到了什么样的变化?

  茅忠群:《论语》中讲,“道之以政,齐之以刑,民免而无耻”,这是纯粹的制度管理的最终结果,即老百姓虽然遵守制度,但缺少廉耻之心,我希望的境界是“道之以德,齐之以礼,有耻且格”,即不仅守纪而且知廉耻。

  其实,儒家的制度与一般的制度有很大区别,儒家对制度有前提要求,即要符合仁义的要求,也即儒家的制度要求以合情合理为前提,否则就是坏制度,执行起来也会很难。但是不管怎样,制度不管多么先进永远是滞后并且有漏洞的。所以我觉得用制度惩罚并不能从根本上解决问题。如果员工缺乏信念和价值观,就会钻企业管理制度的空子。此外,管理制度的执行成本也很大。

  因此,这一年来我们做了改变。在制度层面,原来的管理是以西方式的硬性约束管理为主,根据违反制度的严重程度分为A、B、C三级,类似迟到早退等程度较浅的违规行为划分为C级,我们先在C级进行试验,取消罚款,而是以主管谈话教育取而代之。

  如果犯了这个错误,我们要求主管找你谈一次话,谈话的目的就是要建立你内心的羞耻感。因为任何人都怕因为这样的事情见主管。这样,我们今年整个上半年取消罚款以后,C类错误的违反率比去年上半年下降50%以上。美式管理中的金钱惩罚可能让人忘掉羞耻之心,因为罚款就像买单了,然后我就可以一点都不脸红。我发现员工实际上宁愿被罚款也不愿去被主管批评教育,因为每个人都有羞耻心,而我们的教育就是要激发这种羞耻心。

  你想让员工建立一个什么样的价值观?

  茅忠群:人品、企品、产品的“三品合一”。我们把人品放在第一位,讲求“仁、义、礼、智、信”。我认为,这是人类应该追寻的本性,是实现和谐社会的最根本的道德规范。

  从企业的角度来说,“仁”是要替员工着想,而员工也要相互替对方着想。双方互相着想,这就是仁的精神。但是仅仅有“仁”还是不够的,得有“义”来约束,“义”就是合理,我做任何事情都做到合理合义的程度。所以它是一种相互制约的作用。我们把大家公认的符合仁义的那些行为规范转变成公司的行为制度,这个制度就是“礼”。

  我们现在很多对“礼”的认识有误解,认为“礼”主要就是礼貌、礼仪,其实“礼”在本质上是一套制度。比如《周礼》,上到法律制度,下到道德规范它都有,包括各种利益都包含在内。我们把仁义的基本要求明确下来,转变成制度,那就是礼的要求。我们来遵守这个行为规范,遵守规章制度,那就是礼。

  除此之外,我们还讲求“智”,要求员工做工作一定要有智慧——要能洞察本质,洞察问题的本质,洞察业务的本质,只有这样才能把工作做好。比如说,我们产品规划部门如何创新,这就要求他们有洞察消费者需求的能力,没有人会告诉你他想要什么,而需要你去发现。我们这个时代号称知识的海洋,但是智慧很少,在我们传统文化当中有太多的智慧,但是我们中国人都统统扔掉了。

  最后,我们推崇“信”的原则,中国文化中讲“民无信不利”就是讲一个更高的标准。在企业中的领导者要获得下属的完全信任,恐怕很难;反之,下属要得到领导者或者同事们广泛的信任也是很难做到的,因为完全信任并不仅仅是守信就行了。这些就是“仁、义、礼、智、信”的内涵。最近,有一些企业出现问题,如果你去对照,肯定是“仁、义、礼、智、信”当中有两个字或者三个字没有做好。

  你觉得儒家思想文化是否适合市场经济中残酷的竞争环境?

  茅忠群:儒家思想对人的规划就是从修身开始,然后齐家、治国、平天下,那需要很大的豪气与激情,我将后者转化为立业、建功,更符合我们一般的人生追求,但立业与建功首先就需要有很强的敬业精神,其次是饱满的激情,这也是在现代倡导的西方管理学说中所倡导的核心理念。在这方面,我觉得儒家思想更加积极正面,它非常明确地告诉你人活在世上就是要建功立业的,但它的起点是从修身开始的。我觉得很多人真正担心的,是儒学的推进使得他不能再使用一些手段,甚至失去恶性竞争的土壤,一个好的市场经济一定是在法律范围以内的正面竞争,这也是儒家思想所倡导的。

  你希望方太成为一家什么样的公司?

  茅忠群:一家受人尊敬的世界一流企业。如果朝着这个目标努力,就必须要求我们的企业有坚实的信仰。就好比一个人,一定要有所信仰、有所敬畏。一个没有信仰的人是极其危险的人,而一个没有信仰的企业永远也不会成为世界一流的企业。

  当然,要成为这样的公司可能会有销售的目标、利润的目标、品牌的目标、精益管理的目标等等,这还是很清晰的。但是如何做到受人尊敬?反复思考,我认为只有一个办法,就是积极承担社会责任。那么什么是社会责任?方太对社会责任做了一个自己的理解,主要包含三大方面,一个是法律责任,第二个是道义责任,第三个是发展责任。为什么把法律责任放在第一位?因为法律跟道德的关系决定了这样的摆位。大家应该清楚法律是最最基本的道德。就像考试一样,我们只有首先考到60分了,才能考70分、80分,我们没有听说过这个人考了90分,但是说他没及格,这个没有听说过,那么法律跟道德方面就是这样的关系。

  你是一个很坚持的人,方太这14年来一直推行高端战略,你难道不注重规模效应吗?

  茅忠群:方太成立于1996年,刚刚开始创业的时候,我们通过市场调查,选择吸油烟机为切入点,当时实力很弱,我们就确定了这样一个专业化定位的方针。把所有的资源都集中到吸油烟机这一个产品一个业务上,只有这样才有可能成功。通过我们的努力,吸油烟机上市以后,一炮打响。当然,这背后还有其他的因素。比如说我们对消费者需求的调研,比如说我们是家电行业第一个把工业设计引入到产品设计的一个品牌。当然,还有其他多个因素,甚至包括品牌的取名。这多个因素叠加起来,使得我们的吸油烟机一上市就一炮打响,并在其后几年迅速成为吸油烟机行业的第一品牌。

  而我们在创立方太的初期,便决定了做高端品牌。当时中国的家电行业很少有企业做高端品牌,周围的企业都打低成本、低价格的策略。当时同行的价格都比我们低很多,销售一线的经理都感到非常吃力,有一段时间,我几乎每天都会接到他们打来的电话,说这样定价肯定不行,要赶快降价,那段时间我压力很大,不过我还是拒绝了这样的要求。咬咬牙,挺着,后来这样的电话就没有了。

  目前,方太产品的价格比跨国品牌要贵10%以上,而且方太已经占领了高端市场30%左右的份额。不过,我的梦想现在还没有实现,方太真正的国际化可能要等十年二十年之后。有一些企业赚了钱就开始涉足其他产业,但是我不会,我要把最充足的资金放在长远规划上,只有这样,心里才踏实。

  方太没有走过弯路,没有跟同行拼过价格战。因为方太的路线,从创立之初就考虑清楚了,我们想要打造的品牌,一定是消费者心目中的专家型的品牌,而不是说一个品牌包罗所有的产品线。我们希望方太就是高端厨房电器的代名词,柏厨是高端橱柜的代名词,而米博在未来会成为高端热水器的代名词。我的原则是,所有的产品线我们都只做高端产品。只有这样我们才能达成目标,也许这个目标的达成需要十年二十年,但是我们不在乎,这是专业化。

  你一直奉行“三不原则”,不上市、不收购、不卖牌。在中国企业中,这有点另类。

  茅忠群:这三不可以分别来解释。第一个,不上市。这是因为我们非常专注于高端品牌,非常专注于我们经营管理的品质。而上市公司会把利润和股东回报放在第一位,我们认为最重要的是品牌和企业责任。一旦上市,我们制定战略就会受到各种干扰。而如果不上市,企业的战略方向就很容易落实。我们给自己设了一个发展的上限,要求自己的发展速度不得超过30%,所以上市没用。

  第二个不收购,因为目前国内还没有什么高端业务可供我们收购。

  第三个是不卖牌,因为方太成功以后,曾经有很多家电行业的朋友想要来贴牌,比如洗衣机行业等等,我们全部都拒绝了,因为我们担心他们把我们方太这个品牌给搞砸了。

  一个企业如何才能保持持续的创新能力?

  茅忠群:我认为一个企业要具备三种创新能力。第一个就是产品创新能力,品牌的基础是产品,而不是广告,你如果拿不出好产品,你就别做品牌,更别做高端品牌。方太在产品创新上下了非常大的成本,比如我们刚刚投资几千万建立的技术中心是唯一的国家级的技术中心,未来我们还会投资建设创新中心。而我们的实验室是厨电行业中全球最大的实验室。有6000平米,我所见过同行当中最大的也不过600平米。而且我们还是行业当中唯一一家承担国家“十一五”科技支撑计划的企业。

  第二个就是管理创新能力,因为没有管理创新,你的产品就不能持续。方太开发第一个吸油烟机的时候只有一个产品,我们全公司包括我自己都盯着这个产品,不需要流程,这个产品也会正常地诞生,但是15年之后我们要开发数十款产品的时候呢?既定的上市时间到了,但可能产品还没开发完成。我们引进了一个IPT的产品,现在我们上百个型号都是井然有序的,这是管理创新对产品创新的支撑力量。其实,管理创新有很多内容,包括品牌治理、商业模式、管理系统、管理机制等等。我对管理的认识是基于自己的性格,选择授权式的管理风格,设定目标后,工作交给部门主管。老一辈先要怀疑人,我是先相信人,这样不会很累,当然前提是选对人,充分信任别人,才能挖掘出员工的最大价值。

  最后一点,就是企业文化上的创新能力,比如我们正在进行中的儒家文化的建设。

  你现在每天的工作状态是怎么样的?

  茅忠群:我一般9点之前到公司,每天上班时间大概八九个小时。但是,我很难分清工作和非工作时间,因为我看书学习也是为了工作。

  除了自己看书学习之外,我每个月还会抽出3~4天的时间出去专门学习。我最关心的是战略,我们做的是三年滚动战略。每年年初到9月份,我都在思考战略,到9月份战略规划就成形了,然后分解成年度经营计划,再就是预算计划,这些在9到12月做好之后,我一年就比较轻松。新的一年开始,我主要是看战略执行的情况,关注有没有重大偏差。我们现在的战略是,不把利润和规模放在第一位,很踏实地发展这个企业,不想做跳跃式发展。

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