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刘春雄:中国式管理的8大光荣的错误

生意场 2009-11-13 03:13:50 来源:《销售与市场》

  为什么会有那么多光荣的错误?因为我们心中有崇高情绪在作怪,总想占领道德的制高点。

  犯错误很光荣吗?当然不。但如果错误披上了崇高的外衣,错误的本质就会被掩盖,犯错者反而觉得很崇高,不禁洋洋自得。这就是光荣的错误。

  2500年前,在“子贡赎人”的故事中,孔子就批评过他的学生子贡犯的一个光荣的错误。

  当时鲁国有一条法律:如果能把沦落到国外做奴隶的国人赎回来,可以从国库获得补偿。子贡赎了人,却不愿意领补偿金。

  做好事不取报酬,这难道不够崇高吗?子贡认为自己做了件大好事,等着老师的表扬。

  然而,圣人就是圣人。孔子剥下了子贡崇高的外衣,直击问题的本质:子贡实际上在帮倒忙,恰恰无助于鲁国法律的实现。

  那条法律的用意是为了鼓励国民惠而不费地做一件大好事(赎金可补偿)。可子贡拔高了此事的道德标准,谁赎回同胞后再去领补偿金,就会被认为是不道德的,以后谁还愿意去赎?

  在营销管理领域,类似“子贡赎人”这样的光荣错误比比皆是,许多人还以此为傲。

  “高标准”还要“严要求”,这难道不够崇高吗?

  但事实上,“高标准”的结果通常只能是“不要求”或“低要求”。

  1984年,张瑞敏刚到海尔上任时,立即规定“不准随地大小便”。这个标准真够低的,这也是当时管理混乱的现实。但正是从“低标准,严要求”做起,海尔才达到了现在的“高标准,严要求”。

  管理水平的提高,不在于标准有多高,而在于要求有多严。“低标准,严要求”做到了,自然会进化到“中标准,严要求”乃至“高标准,严要求”。

  老板讲这句话,一定很自豪,等着众人的赞誉。然后,这句农业社会的用人观是不适合现代商业社会的。

  现代人活动半径很大,人口流动频繁,社会身份变换速度快。真要“用人不疑,疑人不用”,结果可能是无人可用,或只有亲信可用。

  “用人要疑,疑人可用”才是现代社globrand.com会的用人观,它通过制度、制衡、监督、控制,避免“好人”经不住诱惑而犯错误,让“坏人”找不到犯错的机会而成为“好人”。

  “用人不疑”的往往是小老板——他身边只有几个人是“不疑”的,最终无人可用;奉行“疑人可用”的往往是大老板,因为“疑人可用”,所以人才很多。

  你被称为上司的“左膀右臂”或“少不了的人”,通常意味着由于你过分杰出而掩盖了上司的无能和组织的缺陷。

  二战时期美军陆军参谋长马歇尔将军只要听到谁是“少不了的人”,一定会及时将其调离。站在个人角度看,“少不了的人”确实是荣誉;而站在组织角度看,“少不了的人”恰恰反映了组织上存在问题。调离“少不了的人”,就是为了避免个人弥补组织的缺陷,从而强化组织功能。

  这句经典台词也是个光荣的错误。人才真的很重要,为什么那么多从优秀企业挖来的人才最后一事无成,变成了“废才”?

  人才固然重要,但人才表演的舞台更重要。没有舞台,人才就不称为人才。

  微软在中国招聘的员工是人才,难道进入微软之前就不是人才吗?微软的舞台成就了所谓的人才,而不是相反。

  常见到业绩不断下滑的企业人才济济,快速成长的企业反而人才捉襟见肘。优秀企业之所以有人才,是因为他们有人才培养体制,有化腐朽为神奇的管理力量。

  我参加过很多企业的招聘,发现一个普通的营销岗位,却设定了很多限定条件。为什么这样做呢?因为他们是按某个最优秀的营销人才的模板设计的。于是,这个岗位成为“不可能岗位”、“坑人的岗位”。

  彼得·德鲁克提出过一个非常重要的岗位设计原则,“一个职位,如果先后由两人或三人担任都失败了,就能肯定这是个常人无法胜任的职位,必须重新设计。”

  员工不胜任岗位工作,多数企业的做法是培训员工。但这是很困难的。比较简单的办法是重新设计岗位,让普通人也能胜任。

  比执行力更重要的是企业的管理力、控制力。执行力的初衷是让管理变得简单,执行变得复杂,这不符合现代管理的趋势。真正的趋势是组织流程变得越来越复杂,一线岗位的执行动作日益标准化。

  近几年与《执行力》同时流行的还有《把信送给加西亚》、《自动自发》、《没有任何借口》。

  执行力的流行,隐含的基本逻辑是:员工没有执行力,所以业绩上不去。可是道德上像雷锋一样、能力上像上尉“罗文”一样的下属,到哪里去找?

  管理的前提应该是:在道德上把员工想象为“自私自利”的普通人——这是人的本性;在能力上把员工想象为平凡的人——普通岗位留不住高水平的人。在此前提之下,企业要通过有效的管理,让员工的“自私自利”不损害企业和他人的利益,让平凡的人做出不平凡的业绩。

  央视曾经举办过一个以“创新前沿”为主体的栏目,主持人提出了与创新有关的30个词汇,其中包括背叛、摒弃、超越、改良、颠覆、发现、妥协、模仿、实践、学习、整合、执行、不破不立、成功破坏、与众不同等。与会的100多位企业家、经济学家、职业经理人对他们心仪的词汇进行点击。结果,超越、与众不同、打破框框,分别以60%、40%、40%的点击率成为最受欢迎的词汇。

  这又是一个光荣的错误。如果这就是创新,那么,创新就只能是少数技术人员、经理人和“聪明人”的“专利”,普通人从此绝缘。

  他们说的其实是创造,而不是创新。

  创新为何不可以是模仿(创新性模仿)、整合、改良、妥协、尝试?彼得·德鲁克提出创造性模仿以及创新的源泉和流程,认为创新不是“缪斯的宠儿”,而是从概念、制度和流程角度把创新变成普通人的工作,这样的创新才是最有价值的创新。

  你认为世界上最伟大的产品是什么?我做过无数次小调查,答案不外乎计算机、手机、复印机、航天飞机、互联网……总之,一定是复杂的、高科技的。

  这又是一个光荣的错误。伟大的产品不在于是否是高科技,高科技产品不代表就有大市场,而在于它是否给生活带来福祉。比如,拉链带给人们生活的方便几乎无处不在,它难道不是伟大的产品吗?

  《财富》杂志评选的20世纪最伟大的产品是哪些呢?包括曲别针、拉锁、胸罩、创可贴、尿不湿、粘贴式便条等等,几乎都没有什么科技含量。

  【点评】

  为什么有那么多光荣的错误?是我们心中的崇高情绪在作怪,总想占领道德的制高点。于是,“言义”比“言利”崇高,理想比现实崇高,“长存”比生存崇高,品牌比价格崇高,创新比模仿崇高,信任比控制崇高,敬业比效率崇高,超人性比人性崇高。

  挟持着崇高的价值观,营销管理的基本逻辑已经居于次要地位。现实的逻辑是“低标准”更容易做到“严要求”,但崇高的价值观需要“高标准”,于是,“高标准,严要求”更容易获得喝彩。

  面对这些挟崇高名义之下的“光荣的错误”以及不合逻辑的习惯行为,我们是否有像孔子那样的反思传统的勇气?

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文章关键字: 中国式管理
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