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陈琳:百事可乐是品牌与企业文化共筑的成功

生意场 2009-10-20 05:03:58 来源:《中国商界》杂志

  自1898年百事可乐饮料在美国问世以来,经过多次业务重组分离,百事公司目前的主要业务是饮料及食品。2008年11月百事公司CEO卢英德中国之行带了一份“大礼”:未来几年,百事将在中国投资十亿美元。纵观百事可乐成功的每一步,都是和企业文化的建立、品牌的树立紧密联系的。从一个濒临破产的小公司成长为国际巨头企业,百事可乐是怎样走过的?对于中国的企业有什么启示呢?

  起家源于对企业文化的正确定位

  1983年,百事可乐公司聘请罗杰?恩里克担任总裁,他一上任就把目光盯在了广告上。对软饮料而言,百事可乐和可口可乐的产品味觉很难分清孰优孰劣,因此,焦点便在塑造商品性格的广告(也就是品牌和企业文化)上了。

  百事可乐通过广告语传达“百事可乐,新一代的选择”。在与可口可乐的竞争中,百事可乐终于找到了突破口。

  首先是准确定位:从年轻人身上发现市场,把自己定位为新生代的可乐;并且选择合适的品牌代言人,邀请新生代喜欢的超级巨星作为自己的品牌代言人,把品牌人格化形象,通过新一代年轻人的偶像情节开始了文化的改造。

  围绕这一主题,百事可乐的合作伙伴BBDO为百事创作了许多极富想象力的电视广告,如“鲨鱼”、“太空船”等等,这些广告针对二战后高峰期出生的美国青年,倡导“新鲜刺激独树一帜”,独特的消费品位鲜明地和老一代划清界限,提出“新一代”的消费品位及生活方式。结果使百事可乐的销售量扶摇直上。

  1994年,百事可乐投入500万美元聘请了流行乐坛巨星麦克尔?杰克逊拍摄广告片——此举被誉为有史以来最大手笔的广告运动。把最流行的音乐文化贯穿到企业和产品之中,也开始了百事可乐的音乐之旅。

  从此以后,百事可乐进入了销售的快车道,音乐体育双剑合璧,同时这一攻势集中而明确,都围绕着“新的一代”而展开,从而使文化传播具有明确的指向性。二战结束时,可口可乐与百事可乐市场销售额之比是3.4:1,到了1985年,这一比例已变为1.15:1。

  我们通过百事可乐的成长和超越可以看出,企业的成功主要还是依靠出色的创意和缜密的市场观念,企业文化主要表现在以下方面:

  一、对产品的自信:百事也罢,可口可乐也罢,都是很普通的碳酸饮料,产品极其一般,但是企业对产品有极度的自信,并且坚持认为产品是人们和社会需要的,这种“需求理论”是企业成功的基本条件;

  二、产品的概念研究:所谓产品概念,并不是一定要强加给产品功能或制造虚假概念,最好的概念就是将文化灌输进产品,“新一代的选择”尽管虚拟,但是牢牢把握住了二战后美国青年的心理,所以取得了空前的成功;

  三、企业文化的具体化:企业文化是抽象的演绎,但是更包含具体的执行,无论是和世界顶尖音乐巨星麦克尔?杰克逊的合作,还是和NBA的巧妙结合,百事一直都在用事实展现什么是“新一代的选择”。

  以规模性的营销和文化进入中国市场

  1981年的一天,一个年轻的香港人满怀信心地骑着一辆自行车跨过罗湖桥到了深圳。这个年轻人就是时任百事国际集团中国部经理的李文富。他来到深圳是因为百事公司对中国改革开放的政策进行研究后,做出了投资中国的决定。

  1981年,百事公司与中国政府签约在深圳兴建百事可乐灌瓶厂,宣告了投资中国历程的开始,成为首批进入中国的美国商业合作伙伴之一。28年后,在饮料方面,百事已在中国20个城市设立了20家碳酸饮料灌装厂、1家非碳酸饮料灌装厂和1家浓缩液厂,投资总额超过80亿元人民币;在休闲食品方面,从1993年正式进入中国,截至2006年10月,百事在华共有4家食品生产厂和5个农场,总投资超过8亿元人民币。进入中国28年,百事中国已成为百事国际集团(饮料)第一大市场,也是百事公司全球最重要的市场之一。

  百事进入中国属于试探,所以在战略上一直谨小慎微,没有推出大型的组合拳,以超市渠道和广告作为单一的营销形式,并且为了管理的方便将拥有必胜客、肯德基和TacoBell的餐厅业务从公司分离出去,使之成为一家独立的上市公司,即百胜全球公司。百事饮料全力负责营销的品牌建设,但是一直进展缓慢,这种状况一直到上世纪90年代中期,百事在积累了大量经验以后开始了文化的规模性轰炸。

  通过“爱拼才会赢”的主题,充分展现新一代精神,配合促销活动,使喜欢时尚自信的新一代接受百事,值得一提的还是形象代言人的使用,百事可乐的代言人郭富城、王菲和陈慧琳,是当时流行乐坛最耀眼的明星,百事可乐毫不吝啬的全部启用,甚至把在欧美的广告内容全部用郭富城重新拍摄一遍,以适应中国本土的审美需要,极大提升了百事可乐在中国的品牌影响力。

  当中国把足球当作最精彩体育节目的时候,百事可乐当机立断成为世界足球的代言人,无论是贝克汉姆、罗那尔迪尼奥、亨利还是劳尔,都让中国球迷如醉如痴。同时,1998年百事把企业精神由“新一代的选择”变更为“渴望无限”(Ask of More),以“渴望无限精彩足球”、“音乐无限渴望无限”为主题的活动一浪高过一浪。1998~1999年期间,百事可乐在中国市场分别推出了世界杯足球赛的拉环、瓶盖换领与换购足球明星奖品活动,音乐赏巨星换领与换购歌星奖品活动,七喜浪漫小存折换领奖品和澳门旅游活动。这些活动以“渴望无限”为依托,涉及面广,影响力大,对终端促销、提高销售量起了积极作用。

  “百事的一切取决于人”

  百事公司以“人”的利益为一切决策思考的基本出发点,以最真诚的热情调动员工的积极性和能动性。“百事的一切取决于人”这是百事公司每个员工所熟悉的箴言,充分体现了百事公司的人文理念,是百事公司核心竞争力构成中不可或缺的要素之一。无论在全球各地,公司都在为员工努力地创造着良好的发展成长环境,创建多元化的企业文化,构建良好的职业生涯。

  百事集团选择人才有三个标准:“最聪明,最诚实,最具有推动力的实干精神”。一个管理人员在百事集团中生存下去并非易事,公司对于管理人员的要求是“要么往上发展,要么往外走人”。非常聪明的人才,能量百分之百地释放,公司会给其提供高速发展的事业阶梯和优厚的报酬待遇,让他们很早地承担重要的责任,在各自的工作范围内有高度自由空间,以及其他优秀三同事之间积极合作的工作环境。这些对于百事集团的战略发展起到了极其重要的作用。

  百事集团人才战略的核心是高度重视最后的工作结果。达到目标、有成效、有结果,在百事集团内便会得到不断的提拔。百事集团对于达不到目标的管理人员的容忍性是非常低的。如果工作不见成效,那么这个人会很快地从企业中被淘汰出去。

  对于一贯不能完成目标的人员要从企业中淘汰出去。在领导岗位上,这种人对于企业的危害是比较大的,至少要把他们从领导岗位上调离,把他们架空起来。淘汰人员,对于那些不能达到目标的人是最后的、也是最强有力的手段。

  百事集团对于员工每年进行一次评估。评估结果分为四类:表现突出的;值得表扬的;表现一般的;表现差的。评估主要依据为员工的具体表现与其目标之比较。人事部对于每个部门人员的评估做一个统计,如果这个部门达到规定目标的话,那么这个部门得到表扬,而且有突出表现的人员所占的比重就多一些。

  表现差的,或完成不了目标的人员被开除出去或自动离职。在百事集团中大约3%的员工得到“表现差”的年终评估。这些人限定在3到4个月内改正过失。如果他们的表现没有明显的提高,他们便会被立即解雇。

  中国有句俗语,“冰冻三尺,非一日之寒”。光靠明确高难目标以及强硬制度作手段还是远远不够的。作为企业的软件是培育和强化企业独特的价值和文化才是公司长期发展的保证。在公司价值和文化方面,百事集团同样强调的是重视结果,以及人员如何能够信守诺言而达到事先制定的目标。人的信用和诚实度在公司的文化和价值观中是最受重视的。公司的文化和价值观适用于那些热爱挑战、自爱竞争、喜欢与那些有能力的人在一起工作的人们。

  当然,百事集团的管理也有缺陷,例如公司过分地强调“重视结果”,他会使人们目光短浅,做事只看到短期的结果而又是忽视长远的目标。又如公司吸引一批有雄心壮志的人,这些人自然有其强烈的危机感和压力,那么也就间接地鼓励这些人修建自己的防御墙,如组织自己在公司内部的关系网,拉帮结派,耍手段等。

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文章关键字: 百事可乐 品牌 企业文化
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