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日本管理大师大前研一:“态度”重于“数字”

生意场 2009-09-12 02:05:38 来源:《经理人》

  大前研一是优秀的顾问、演说家、作家和音乐家。他对策略思考的见解,是举世公认的权威;对逻辑思考和概念发展,提出了可学习的方法论。他的观察见解见仁见智,但绝对都是针对在21世纪竞争存活的实战建言。

  你所知道的大前研一是什么样的人?知名企管顾问。

  是的,对于麦肯锡(McKinsey &Company)日本公司而言,大前研一是“揽客熊猫”,1972年进入麦肯锡工作,到了第三年起就陆续出版《企业参谋》《续.企业参谋》《麦肯锡现代经营策略丛书》等著作,成为全球麦肯锡客户最多的管理顾问,成立于1971年的麦肯锡日本分公司也因此受惠,业务量大增。

  其他人眼中的大前研一,又是什么模样?

  对日本人来说,大前研一是“天生反骨的异端者”“创业的布道师”“杜拉克神话的破坏者”。

  对西方管理学界而言,大前研一是“日本唯一的世界级管理大师”“策略先生”(Mr.Strategy)。

  对台湾读者来说,是“策略思考导师”“逻辑思考传道士”“一场演讲5万美元的演说者”“畅销书作家”(或者说“出很多书的管理大师”)。

  不顺遂的人生,意外成为管理顾问

  你大概不知道的是,大前研一曾经想为自己定义的身分是“单簧管音乐家”。

  他国中时参加合唱团、高中时学单簧管加入军乐队,到了大学还加入管弦乐团。高中阶段,他曾经想报考音乐大学,成为单簧管音乐家,可惜父亲不同意独子去念音乐,因为“那看起来不像一般男人做的事情。”

  不过,音乐仍旧成为大前终生的兴趣,甚至从中体悟到“找到问题在哪里”判断力,奠定了管理顾问的基础:管理顾问其实很像管弦乐团的指挥,要能从合奏中听出哪一只小提琴出错了;顾问也一样,必须眼观四面、耳听八方,才能正确找到问题。

  大前研一也曾经想将自己身分定义为“学者”。

  原本,如果没有意外的话,大前研一拿到麻省理工学院(MIT)工学博士之后,最想回日本教书。可惜1970年安保运动引发学运,造成大学闭校,摧毁了他的学者梦,才退而求其次进入企业(日立)工作。

  最特别的是,大前研一曾在著作中表示,“没有人比我自己更想被称作‘重开机先生’(Mr.Reboot)。”

  回顾大前研一到目前为止的人生,一路走来说不上是顺遂。他曾经这样回忆人生中3个最大的转折点:

  1972年,在日立(Hitachi)担任核子反应炉设计师,一心只想设计出日本独有的技术,但是这个梦想,却在日立决定改用奇异(GE)的核子反应炉之后粉碎、离开日立,放弃了努力钻研9年的核工技术,“弃工从商”进入麦肯锡。

  1994年,提前申请退休,离开麦肯锡,毅然“弃商从政”,并以平成维新的口号,期望能改变日本积习许久的问题,可惜两次知事选举,都未能获得东京与北海道大多数居民的支持。

  1995年,两度选举失利、散尽六亿(日圆)家财后,决定“弃政择教”。虽是走回了年轻时想成为学者的“教育”这条路,但却是以“创业”的方式,透过网络、卫星电视等平台,标榜“没有围墙的校园”、颠覆上课一定要去学校的传统,让想进修的社会人士,不必辞去工作或奔波往返,也能有效学习。

  勇于承认“昨是今非”,“只要认定了一件事情,就会全心全意投入”,是大前研一敢于屡屡重开机的关键。

  他在早稻田大学本来是研究石油化工,但是在发现到核能工程的发电效率比火力电厂更好之后,从大三起到硕士、博士阶段到辞去日立工作为止的9年时间,皆以核工为专业。而在抛弃了核工的专业,跨入陌生的顾问领域时,他更曾因为在进入麦肯锡的第一年,被直属经理怒斥为“公牛乳头”(表示毫无用处的废人),而决心成为“麦肯锡顶尖管理顾问”,从损益平衡分析(break-evenanalysis)”都不懂的企管门外汉,成为世界著名管理大师。

  着重实务,反驳西方管理大师

  对许多读者而言,大前研一只是“灌水出书”的管理顾问,许多人甚至不以为然、嗤之以鼻,总以为他在本国日本乏人问津。其实,大前研一在世界管理学界的能见度,超乎一般人刻板的印象。

  由英国《金融时报》(Financial Times)选出“4000年来最重要的50本商业管理书籍”名单中,只有两位作者有两本书入选,其中一位是管理大师彼得·杜拉克(Peter F.Drucker),另一位就是大前研一,分别是《策略家的智慧》(The Mind of the Strategist,或译为《企业参谋》)与《看不见的新大陆》(The Invisible Continent)。

  关于企业的经营管理,大前研一有两个重要主张:一是“顾客”,二是“策略的创造性”。对比于以迈克.波特(Michael Porter)为代表的“演绎型策略论”,大前研一认为这种以理论与架构(framework)为前提的理论,根本无法有效因应“非连续性的变化”,尤其在不确定性高的环境之下,很容易派不上用场。

  相形之下,大前所谓的“归纳型策略规划”则比较能够适应非连续性的变化,企业应周延考量影响策略制订的诸多变数,包括面临低成长状态、生产力停滞、持续的通货膨胀、日趋复杂的国际情势、经济资源分配不均,以及市场进入成熟期陷入僵化等等,才能因应局势演变,做出正确的策略规划。

  大前研一认为,竞争不是策略的目的,面临非连续性的变化,只有回归顾客导向、优先体贴顾客的立场,才能回归策略规划的本质。

  策略的创造性出自《策略家的智慧》,提及日本企业经营者在进行策略规划时,巧妙运用“分析”与“直觉”的艺术。

  换言之,在策略规划过程中,理性分析固然不可或缺,但致胜关键却是直觉和洞察力(按:洞察力的日文汉字写为“先见力”,英文译为foresight)。日文版《大前研一策略论》提及,策略的创造性这个主张,曾获得杜拉克的肯定。

  大前研一这个主张,颇为接近钱德勒(Alfred Chandler)“看得见的手”(the visible hand)、熊彼得(Joseph A.Schumpeter)“创新、新组合”(innovation)的论点,不过他又加入了“竞争趋于全球化”的新现实,认为经营者对于发挥策略的创造性(先见力与构想力),才能创造市场,否定了其他管理大师的见解:策略必须基于缜密的计划,或是以过去曾经出现的经营环境与产业结构做为遵循脉络。

  管理学大师韩第(Charles Handy)指出,大前研一的著作超过百本,但是为数不多的英文著作,却对西方世界影响甚深。他认为从《策略家的智慧》中,看得出大前研一脑子里想的都是“我们能做些什么”,而非“我们不能做些什么”。

  对于策略,大前研一坚持“态度”甚于“数字”。西方企业对于不同选项过于重视分析数字,太过追求短期利润,而忽略了日本式策略管理的精髓,其实在于长期导向经营。

  揭开日式管理奥祕,登上世界舞台

  事实上,大前研一的书籍在西方世界备受瞩目,有其时代背景。

  以日文版《企业参谋》为例,1975年在日本出版时,除了是对于1973年石油危机的省思之外,也是当时许多日本企业想进军美国,必须对于海外市场有更深入策略规划下的产物。大前研一从受托客户的企业,分析归纳出了“成功的日本企业,多数是以创造、直觉、愿景与长期思考为基础,进行策略规划”的观点。

  到了1980年,日本汽车生产量首度超越美国,成为世界第一,是一个人人想要更了解“日本第一”成功背景的年代。

  1982年,大前研一为日文版《企业参谋》更新资讯,以因应美国企业人士想进一步了解日本企业的渴望,撰写成《企业参谋》英文版《The Mind of the Strategist》。

  大前研一在全球管理学界的能见度,起始于1980~1990年代,他趁着在麦肯锡工作期间频繁出差的候机空档,以英文投稿到英文管理报刊杂志,总计从1988~1995年间,他陆续在《哈佛商业评论》发表了9篇文章。

  1990年代,大前研一在1990年出版的《无国界的世界》(The Borderless World)一书,就已提到“等距”(equidistant)概念(即现在的全球化):

  “企业经营者很少能以‘等距’概念建立企业组织、拟定经营计划……不过,事实上,在本田(Honda)的字典里,根本没有‘海外’两个字。因为,本田是以‘等距’的观念,面对所有的关键顾客。”

  令人又爱又恨,但却无法忽视

  大前研一勇于突破自我、大胆设想与预言的性格,使得他在麦肯锡23年的职涯里,建立起世界级的能见度。英国《经济学人》杂志先是在1993年将他选入“全球17名思想领导者”,其后又在1995年将他选为“全球五大思想领导者”(唯一的亚洲人),另外他也在2003、2005与2007年三度获选为“世界五十名管理思想大师”(Thinkers50)。

  1994年,大前研一申请退休时,麦肯锡的离职通知将他描述为“一位伟大的顾问、一位引人注目的演说家、一位丰富多产的作家、一位音乐家和一名摩托车手(最后一项的成就不太明显)”,道尽了这位不断“重开机”的管理大师的丰富人生。

  离开麦肯锡后,大前研一的客户从个别的企业,扩及至整个日本、甚至整个世界,持续地他自年轻以来就在做的事情:将艰深难懂的策略思考,“翻译”成为浅显易懂的“白话文”,时时提醒每一位工作者务必要具备因应未来巨变的专业能力。

  读完大前研一的著作,你或许会兴起“谁要这样紧张严谨地过日子啊”的反抗念头,也可能会萌生“一定要重新充实自己,以免被巨变时代淘汰”的自省,但不可否认地,大前研一提出的观点及方法,某种程度上就是能够呼应、勾引工作者的需求与焦虑,也无怪乎专业工作者只要看到“大前研一”四个字,很容易就成为“埋单”的顾客。

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