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宗庆后:“保守”的决策者

生意场 2009-08-28 10:05:26 来源:生意场

  (生意场讯)

  宗庆后,1945年生。1963年落户浙江舟山。娃哈哈集团董事长。

  要见到宗庆后,真不是一件容易的事情。

  这倒不是因为他有意的“低调”,而是他忙,真的很忙——在中国所有称得上企业家的人群里,宗庆后可能是最勤奋的一个。

  一年365天,有200天的时间在市场一线奔走、考察。2002年,宗庆后曾创下了12天跑遍大半个中国的纪录。

  见到他的时候,已是4个月之后了,正值他到北京参加两会。然而,在会议和各种新闻发布会的间隙,他依然见缝插针,有空就在北京的市场上巡视、调查。

  沉默,温和,带着些许的浙江口音,说话不紧不慢,语言平实而朴素。即使是记者不断动用“老派”、“保守”、“独裁”等等具有挑衅性的词语,他也是抱之以温和淡定的微笑。虽然甚少高谈阔论,他的回答却有一种化繁为简、直达问题核心的尖锐。谈得多了,在他谦和恭顺的外表之下,也会微微地流露出一点深藏着的骄傲与自负。

  42岁开始创业

  这是一棵中国饮料行业最老的“常青树”。19年来,健力宝,乐百氏,旭日升……一个个曾经辉煌的名字,或人仰马翻,或“朱颜已改”,或昙花一现,或惨淡经营。只有娃哈哈一直稳稳当当地带队领跑,在宗庆后的不懈努力下,已成为国内饮料企业的航母和世界第五大饮料企业。在中国市场被“两乐”(可口可乐和百事可乐)虎视眈眈之时,娃哈哈所生产的产品一直牢牢占据着广大的中国市场。

  宗庆后的家族曾显赫一时,祖父曾在张作霖手下当过财政部长,父亲则在国民党政府任过职员。待到解放之后,家庭变得异常贫困,父亲没有工作,只靠做小学教师的母亲一份微薄的工资度日。1963年,初中毕业后,为了减轻家庭负担,宗庆后去了舟山一个农场,几年后辗转于绍兴的一个茶场。再后来,大批知青相继下乡,宗庆后可以说是知青中的先遣人员了。

  在海滩上挖盐,晒盐,挑盐,在茶场种茶,割稻,烧窑,那时的宗庆后是一个郁郁寡欢的失落少年。就像任何一个年轻人,“脑袋里有过各种各样的梦想”,“总想出人头地,总想做点事情”。然而,在被命运之神遗忘的农村,宗庆后一待就是足足15年。逃避灰色生活的唯一途径,就是四处找些书来看。

  1978年,随着知青的大批返城,33岁的宗庆后回到杭州,在校办厂做推销员,10年里辗转于几家校办企业,依然郁郁不得志。待到他开始创业的时候,已经是一个42岁的沉默的中年男子。

  42岁时还踩着三轮车,在杭州的街头巷尾叫卖棒冰和笔记本,棒冰卖一根赚一分钱。谁能够想象,这个寡言少语的中年人有一天还有功成名就至今日之地步的可能。

  尽管对于娃哈哈管理模式的可持续性和发展路径,争议不可避免地存在着,但就宗庆后个人修为而言,这近乎一个“完人”,无可指摘,勤勉敬业,生活俭朴,乐善好施,从不知道享受为何物,过着如同清教徒般的生活。正值冠盖满京华的两会期间,这位身家67亿的富豪却悄悄住在一家每天两百元的标准经济旅馆里。

  精明、务实、坚韧,这些浙江商人的生命基因,在宗庆后身上都得到传承。然而,草根出生为主的浙商“散、小、乱”的遗传病,却有幸突破。因为,宗庆后是个不知满足的人,以自己独有的理解和方式,不断挑战自我,挑战所有随他奔跑的人——下属、伙伴和他的对手。

  大器晚成

  从创业至今,从未向银行贷过一分款,到今天银行里还存着娃哈哈近40个亿的真金白银,这让宗庆后颇感自豪。在这个大谈资本运作的年代,宗庆后依旧一分钱一分钱地做着自己的实业,老派得有些“落伍”。19年来,他带领娃哈哈所创造的财富,相较股市造就的多少“纸上富贵”,坚硬、踏实得如同娃哈哈在各地的厂房、机器,沉默地矗立。

  在所有的企业家中,宗庆后最推崇李嘉诚,他的人生目标就是要成为“杭州的李嘉诚”。对此,他信心十足——“李嘉诚前20年的成绩,还没有我宗庆后15年做的大。”然而,造化弄人,起跑开始,宗庆后比李足足晚了23年。

  “天将降大任于斯人也,必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤,空乏其身,行拂乱其所为……”这句《孟子》被后人常引以励志到滥用的名言,确是宗庆后大半辈子苦难人生的真实写照。

  对多数人而言,42岁已是到了被生活磨得心疲力竭、转而把人生愿望寄托到下一代的岁数了。在被命运遗弃了大半生之后,这一次宗庆后紧紧抓住了命运给予的一丝可能。像一个工作狂似的,风里来雨里去,骑着三轮车到处送货,要把过去所有耽误的时光都追回来。

  这是一段异常艰辛的岁月。宗庆后刚刚承包校办工厂的时候,企业又穷又小,什么都没有,中午十来个人蒸饭吃,还受人家的气。即使如此,有了人生寄托的宗庆后工作中再没有感到过失落:“人家看不起我们,我们要自己看得起自己,而且最后要人家看得起我们。”

  大半世的消磨,余下的只能以夸父追日般的付出,以弥补往日所有的遗憾和壮志未酬。

  “我这一辈子都很坎坷。”回忆过去,宗庆后依旧平静:“可能,这使得我有一个比较好的心态,什么东西都能够忍受,命运能给我什么机会,我就去做什么。”

  40多年在社会底层卑微的生活,使得宗庆后格外珍惜社会对他的尊重和认可。他非常爱惜自己的名誉,极要面子。难以想象,2003年11月,在接受杭州市政府的300万元奖励时,早已是亿万富豪的宗庆后最后还是没能忍住眼泪。相信,这绝对不是一个朴实如宗庆后的人的作秀之举。“得到了社会的肯定和赞扬,这对他来说,才是最大的荣誉。”一位员工称。

  记者:您觉得您的人生价值是什么?

  宗庆后:就是为社会创造财富,能够得到社会的尊重。

  记者:不提您现在的身家,作为一个普通人,有必要如此刻意地节俭吗?

  宗庆后:做事业的时候,没有功夫去考虑这个问题。你说有钱,我能吃多少用多少?我的消费还不如我的员工呢,而且我也不太在乎。我现在就是穿得土里吧唧的,人家也不会看轻我的,你说是不是?等你做到我这个份上,你说不定也会和我一个样。

  “保守”的决策者

  失败往往惊人地相似,成功却无定律可寻。纵观近20年娃哈哈的成长路径,宗庆后的高明之处在于:一方面,他对中国消费者透彻地理解和把握,并有对中国市场资源的整合能力,借此与强大的国际巨头对抗。另一方面,他选择了一条企业现代化道路,把国内其他企业甩在了脑后。

  宗庆后曾戏称自己是决策管理的“感觉派”——“我一年有一半时间在外面跑市场,我相信我的个人市场感觉,这种感觉就是娃哈哈市场发展的核心竞争力。”

  在本土的企业家中,他是少数最早具有营销意识的人,被西方媒体称为市场网络的“编织大师”。至今,他所一手独创的“联销体”营销模式,仍然是娃哈哈最具核心竞争力的地方。如今遍布全国的80多家公司,几千个一级批发商以及数目更为庞大的二级、三级批发商和销售终端,共同筑就了娃哈哈在中国饮料行业难以撼动的霸主地位。

  营销意识已经渗透在宗庆后生活的每个细节。在采访现场,他一边好脾气地拿着矿泉水瓶子配合一名日本记者拍照,一边不失时机地为自己的产品做起了推销:“你可以帮我们把产品推销到日本去。我的产品要比你们的便宜多了。在日本,一瓶饮料的价格大概是150日元,相当于一块多美金,就是8块多人民币。”拍完照片,又建议对方说:“可以在刊出的照片下面写上‘宗庆后希望日本人民都喝中国最好的水——娃哈哈’。”

  尽管经常被概括为“农村包围城市”路线的典范,宗庆后并不认为娃哈哈那么“土”,更否认二三线城市才是娃哈哈的势力所在,“我们只是在几个最大的城市表现比‘两乐’稍差一些。现在,我们在上海的市场已经恢复了,销售量在慢慢爬起来,二月份产品一下子就卖了60万箱,而且还没有开始启动超市这一块市场。”

  当宗庆后把目光放到更高端的一线市场,可口可乐也开始展开低价策略,猛攻娃哈哈多年的堡垒——农村市场。对此,宗庆后似乎并不当回事,“不是这么容易”。他也坦承,在和“两乐”竞争中也曾犯过重大错误。

  各行业都战战兢兢地大谈如何与狼共存,宗庆后难掩傲气。“现在,我还不考虑和外资合作呢。在中国市场上,我的实力一点都不比他们差,可能还更强。娃哈哈就是坚持做一个绝对的民族品牌。”

  1996年,与达能开始长达十年的合资,宗庆后有足够的资本——“跟达能合作并没有太大的收获。他们的一些想法和做法实际上是不符合中国国情。我是按照中国的实际情况决定自己该做什么事情,他说反对的,我们坚持做了,都成功了”。通过合资吞并乐百氏,赶走元老何伯权的达能,即使拥有合资企业51%的股权,面对宗庆后的强硬,始终只能是个出钱和拿分红的主。

  60岁的宗庆后仍然顽固而且强势,保持着对咨询、顾问公司的怀疑和不屑,对外界对娃哈哈的各种评论和非议,宗始终毫不理会,他更相信自己近20年“用脚量地”的经验和直觉判断。

  稳妥,是宗庆后的一贯作风,“现在靠我吃饭的人多了,更不能轻易地有闪失了。”从不高谈战略,对于种种时髦的理论和响亮的口号,始终保持着适度的距离,频率使用最高的一句话就是——“有什么用呢”。

  从童装“试水”多元化,他只浅浅一尝;众目睽睽的国际化,到目前为止,也只是一些国外经销商上门要求作代理,“到什么时候,做什么事。要看时机成熟不成熟,不是为了面子,为了争什么世界500强去走国际化,就算争到了,企业却倒闭了,有什么用呢?”上市?他是真没有兴趣,尽管这对娃哈哈而言易如反掌,不费吹灰之力,就可以让企业和个人财富在短时间迅速膨胀——据一名员工透露,这让他的手下对老板颇有怨言。

  莫非,一贯大权独揽的宗庆后担心,一旦上市变成公共企业会丧失部分控制权吗?“我们不缺钱,去圈钱干吗?就是上市,也是因为他们看中宗庆后的信誉来投钱的,是要企业经营得好,不是说要把我赶走。圈了钱,就要讲对股东负责,是要讲资本的回报率的。就现在的状况,把利润既要分给股民,又要分给原来的股东,钱不是更少了吗?”

  虽然,顽固、保守而且强势,但宗庆后强调自己并不固化:“我一直在看,在听,在学,在琢磨。”他已经清楚认识到饮料行业已经产能过剩、利润空间日趋微薄,所以,这两年他频频出国,希望能为娃哈哈寻找新的利润增长点。“只要是我们有能力、有发展机会的,都可以。现在要搞的就是大项目,如果一年一两个亿(的投资),对我们根本就不起作用。”

  “看准了,我的动作是很快的。只是在下判断这一步,我会很小心。”

  永远不退休

  在娃哈哈内部,随处可以感受到宗庆后无法撼动的权威。19年来,宗庆后事无巨细、不辞辛劳地掌管着娃哈哈从高端到低层的一切。

  多年来,娃哈哈一直是高度集权制的机构。这个在全国27个省市建有70余家合资控股、参股公司,拥有员工近2万名,总资产达76亿元的庞大企业,至今只设一个董事长和一个总经理,都由宗庆后一人担任,没有董事会。

  有一个得到宗庆后本人证实的说法,一个产值上亿的分公司要买一辆电瓶车,需要宗庆后批条子。更有夸张的传言,买个扫把都需要“老板”的签字。

  宗庆后一直推崇“开明的专制”。他自言,娃哈哈已经开始致力于人才的培养,将人治色彩浓厚的娃哈哈转向更加制度化的管理,并尝试着“分级授权”。但是所有的大权,他依然牢牢把握在自己的手中。

  “后宗庆后时代”,宗庆后的接班人问题,是目前最让观察家关心的话题。而61岁的宗庆后本人却觉得自己还很年轻,“精力比年轻人还旺盛”。他强调自己还在不断地学习。举一个例子,“对于公司的机器设备,我比公司里的工程师懂得都多,出了问题,我一看就知道问题出在哪,该怎么解决。”

  2004年5月,宗庆后在娃哈哈内部激情洋溢地提出了“第三次创业”。旗帜鲜明地将2004年定义为娃哈哈的“修整年”。目标针对宗庆后提出的三大危机:“销售危机”、“精神危机”、“大企业病”。

  这一次,他把目标定在了1000亿。

  记者:现在的娃哈哈,其实还是宗庆后的娃哈哈?

  宗庆后:只能说主要靠我吧。我们现在培养了很多,博士、硕士都有。在生产这一块,现在我不管也是无所谓的。现在,我们在全国有80多家公司,除了青海、宁夏、西藏没有我的生产基地、公司,现在如果全部让我来管,我根本管不过来。但是,在决策、在市场,他们还是欠缺的,还得由我来管。

  其实,别的企业一个副总经理管的就是财务;而我一个财务部长,做的就是他们财务副总经理的事情。我手下也有十几个副总,虽然名义上只是部长。管理减少了层次,效率是不是会更高些呢?”

  记者:可是很明显,这些部长和您在权力上还存在着很大落差。在娃哈哈权力的高层,还是只有您一个人。

  宗庆后:落差是肯定的。在娃哈哈里我认为是不能干的,到了外面被重用的很多。我们的一个普通的销售人员,到外面就去别的公司做销售总监。这可不可以说明,我们对人才的素质要求是很高的(笑)。

  记者:但也可以理解为,在娃哈哈您给这些人的机会不多,这个机制没有把一个人的能力全部焕发出来。

  宗庆后:也有这个可能(笑)。但是,我现在确实在想法充分发挥他们的才干。现在,我做事效率要比以前低多了——我会先让他们做,如果做得不对,我会给机会让他们再做。如果自己做,我肯定很快就做好了。

  记者:可是,您还是把营销大权牢牢抓在手里。

  宗庆后:营销是很重要的。一个企业营销抓得不好,产品卖不出去,别的做得再好,也没有用。

  记者:您还是不放心?

  宗庆后:嗯,还在培养吧。往往别人都认为是很不错的人,我看他还是有缺陷。我手下的人,都认为我太强势。有一点我是可以肯定的,从娃哈哈出去的人,从不会说我们的坏话。

  记者:您想把娃哈哈做成百年老店吗?

  宗庆后:当然了。如果我还活着,看到这个,我会感到很欣慰。虽然,不在世了,也奈何不了。但是,至少我活着的时候,我是绝对不能让娃哈哈倒下去。

  记者:这是不是意味着,您永远不会退休?

  宗庆后:我是公司的股东,就是干不动了,公司的经营管理,我始终是有权利参与的。

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