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青岛啤酒集团总裁金志国:管理权大,做事权小

生意场 2009-08-16 08:45:15 来源:生意场

  经历了一连串的并购风暴后,青岛啤酒终于又一次露出了笑脸。想起疯狂并购后经历的那段痛苦,青岛啤酒总裁金志国依然记忆犹新:"扩张是一个光环,然而,用什么去支撑这个光环?以前支撑的是一个青岛本土企业,现在支撑的是一个跨国企业。如何让它在扩张的前提下依然保持鲜活?整合的扩张才是成功的扩张。"

  作为中国不多的百年品牌之一,青岛啤酒把一座红色的欧式古典风格的建筑改造成了自己的博物馆。这里是青岛啤酒最初的起源地。1903年,英国人和德国人在这里开办了英德酿酒有限公司,年生产能力为2000吨。

  1996年底,山东省政府制定了重点培养八大骨干企业集团的十项措施,青岛啤酒集团名列其中。于是,青岛啤酒采取了粗放型"做大做强"的扩张战略,酒厂数量在5年内扩张了10倍,在18个省、市、自治区拥有了50家啤酒生产基地。因为青岛啤酒采取的扩张目标一般是破产或濒临破产的中小企业,虽然收购成本低,但改造成本高,而且一味地扩张产能,缺乏市场开拓,导致青岛啤酒的净利润一路下滑。虽然2001年青岛啤酒增发了A股,但在年底不可逃避地出现了预测业绩无法完成的公告。青岛啤酒内部出现一个怪现象:利润的严重下滑并没有因为产销量的增加而有任何起色。管理、人员、营销各方面出现了脱节。那段时间,青岛啤酒只是单纯地把扩张工厂看做目的,为了扩张而扩张,并没有意识到扩张品牌和市场是一个企业扩张的真正目的。而这种盲目扩张的另一个负面效应是其财务状况难以维持继续扩张的战略。

  2001年,金志国临危受命,成为青岛啤酒的一把手。刚上台的他果断地给青岛啤酒来了个急刹车,对青岛啤酒的发展战略做出调整,从原先的"做大做强"开始转向"做强做大"。喜欢下象棋的他更懂得"步步为营,决胜千里"的道理。2002年,青岛啤酒与美国AB公司缔结战略联盟,为"竞合共赢"打开了局面。同年,青岛啤酒打入中国台湾市场。2005年,青岛啤酒的销售收入比2004年增长了16%,公司销售收入首次突破100亿元大关,总销售量达40多亿升,荣登世界啤酒行业第八名,产品出口到50多个国家和地区。

  从"做大做强"到"做强做大"的转变是一个痛苦的过程。然而,无论其中经历怎样的艰难,金志国都淡定处之。从1975年进厂做一个普通工人,到后来的厂长助理,直到成为今天青岛啤酒的主舵手,金志国坦率地承认自己一路走来的不易。1996年,有1000名员工的西安汉斯啤酒日产啤酒仅1000瓶,5年后,他把一个年生产2.4万吨、亏损2400万元、每天支付银行利息高达5万元的西安汉斯啤酒魔术般地转变为西安市场的垄断品牌。"我只是愿意用自己的观点发表意见,敢于承担风险。在传统经济体制下,领导喜欢听话的,但在市场经济下,有市场意识才是最重要的。西安是我们第一个长线扩张的地方,那时的确有太多担心,不知道如何做,更没有太多条框束缚你。这反而成了我的优势,按照市场的规律运作,不被关注的地方倒做了一桩好媒。"

  "每个人都有梦想,没有梦想就没有激情,激情成就梦想,我一直用它来激励自己。当时真的很难,不知道怎么做,因为没做过,但这不是理由。"金志国说得很坚定,就像他一直选择了这条道路一样。

  记者:2002年,青啤和美国AB公司合作,你觉得青啤从中最大的受益是什么?它最需要改进的是什么?

  金志国:青啤与AB公司合作,要学习的是他们的管理办法和管理工具,更要学习他们赚钱的方法。

  做AB的影子总裁,就有机会看看国际化的总裁怎么做。

  AB是只狼,要想和狼生活在一起,就要变成狼,狼是不能吃狼的。想要变成狼,先要学会变的方法。比如细节管理能力,在具体的制度中,不可以写"认真"或"保证"等含糊其辞的字眼,而要明确写诸如"梯子不可以竖放,必须挂在墙上"等。

  中国许多企业一直是"制造文化",把员工培养成一个对企业非常忠诚的人是它的核心,我把它命名为"狗文化":领导叫怎么做就怎么做,无须看市场;人员能上不能下,能进不能出;工资待遇采取平均主义,按年龄、身份拿工资。而现在更需要的是"狼文化",它要求我们看消费者的"脸色"行事,非常尊重规则,讲究贡献和能力,能从市场上叼回野兔来,叼得多就吃得多,通过竞争获得生存和发展的权利。因为狗的天性是看家的,狼的天性是叼肉的。

  刚刚诞生的企业,成长过程同一个小狼崽,怎么长成大灰狼?青啤从狗到狼的转变,就一定要找到和组织价值相匹配的东西,这就是成功的企业文化。在初始阶段,追求的是个人魅力,几个小公司组合,企业文化体现在一个人身上,但当企业变成了一个跨国企业,企业里大部分人老板都不认识,像青啤,3万多人,怎么用一个脑子想事,按一个目标做事,企业文化就成了中间的纽带。

  跨国企业文化很重视竞争和公平。青啤从建厂到技术和资本,都是海外引进的,只学这些不够,还要学习AB的开放性文化,要讲信用,懂得现代社会商业信用的重要。

  记者:你在青啤30多年的工作经历,最大的触动是什么?

  金志国:像我这样的人权力越来越小了。原来作为一把手,什么事情都要找你,任何事情都要向你请示;现在不同了,任何事情都要经过评估,比如你想买个什么东西,评估程序通不过,是绝对不能买的,评估程序通过的,就是你不愿意要,也要拿过来。

  现在,我把自己"报事人"的角色改造了。有一个自动报事钟,什么时候该研究战略,什么时候该做市场,人员怎么分配,都由它说了算。简单地说,我把自己解放了,我成了公司里管理权力最大、却在做事上权力最小的人,把一个神秘人物平民化。我不在公司,

  公司照样可以运转,因为系统建立好了,权力分配到位了,我可以用更多的时间研究战略、调研市场,做我应该做的。

  在许多企业中,管理者出问题,最重要的是他们认为权力和利益在上,责任在下。老板做不好是因为太看重权与利、看重自己的圈子。人的欲望总是在,靠自律很难长久,因此要建立一个健全的机制。我最大的经验是,不能用个人行为去体现,不能把对公司的贡献看做是对某个人的贡献,自己给自己定激励是违法的。

  中国不缺法家,缺法治,我们总抱怨很多社会现象不公平,其实不是法律不公平,而是权和责的颠倒,是人为的失衡。我们的第一信仰是:有没有熟人?要把自己变成一个特殊的人。为什么特殊?在同等情况下,我特殊,可能就是我胜。孩子生病了去医院,找熟人,买火车票、飞机票都要找熟人。

  这恰好是我在做改革时最头痛的事情。因为变的过程,无论变机制还是变人,有些人的利益必然受损。变的过程就是利益重组的过程。我的原则是不看人看机制。

  以前,由党委会安排人的工作岗位,现在,我们都在网上发布,包括职位名称、薪酬、要求等,用平等的竞争和市场化的方式。完不成目标你就要让位,不是我要你走,而是机制要求你走。

  刚开始变的时候很困难,许多人会来找我安排工作,他们会找到各种各样的共通性,比如和你一起进厂的,和你是老乡,和你同龄,还有一起长大的小兄弟。但我不能答应!有一个带来特殊性,可能会带来许多特殊性。开始我自己变革的时候,也有些不习惯,

  但渐渐发觉这样做的好处,你可以更加安心工作。以前许多人遇到麻烦会说"找老金",现在不了,因为他们发现我说了不算数,要机制发言才行。

  记者:快速增长与效益增高有时会有矛盾,怎样解决和平衡这样的矛盾?

  金志国:这个矛盾其实很好把握。增长和效益就像一场球赛,两者是节奏的问题。球场上开始一味的进攻,但当进球或占据上风时,就要放缓脚步,控制整个场上节奏。扩张也是如此,该扩张时就扩张,当扩张到一定阶段,就应该停下脚步,做一些提高效益的事情,诸如补充资源等。因为速度增长的同时也是效益递减的时候。效益提高是为了下一轮的扩张更有效。如果想要二者在同一阶段发生,是很难实现的。就像小孩子长个儿,刚开始长个儿的时候,人很瘦,等个头长到一定程度就不长了,为什么?因为身体需要补充能量,只有能量充足,他才有可能继续长个子,如果要求在长个儿的同时还要长胖,是一种强求。扩张也是如此。总要停下来歇歇,进行更好的资源配置。

  我研究过一些案例,世界上同类型扩张成功率是50%,多元化重组的成功率是20%,扩张的同时会带来无法支撑的风险。

  如何让原有的体系支撑一个由本土企业转变为跨国企业的构架,如果一个航母失控了,带来的后果将是沉船。

  所以,当青啤的扩张到了一个阶段,需要刹车,要建立更好的体系,从人力、财务、品牌、管理等多方面都要有驾驭的能力。

  扩张的第一轮是解决生产规模的扩张,第二轮要解决市场和品牌的扩张。目标不同,配置不同。第一轮要买工厂,第二轮要用买工厂的钱解决品牌问题。

  其实,扩张的两个阶段也是观念转变的阶段。人依然是主体。只是随着机制和文化的改变,这些人要变,这个变很难,但必须做。这个世界上没有现成的人才,没有谁是天生搞机制、天生搞管理的。有了合理的机制,才会激发人内部的潜能。虽然培养人有多种方法,如内部培训、"鲇鱼理论"等,但最关键的是有一个能够发挥的环境。

  记者:你现在的困扰或者经常思考的问题是什么?

  金志国:现阶段,青啤要完成这个转型,就不能急转,急转容易摔倒。俗话说得好,"领先两步成先烈,领先一步是先进。"我担心青啤在转型时把握不住节奏。

  其实节奏同时也是规模和效益的问题。我们今年又将有两个新的并购项目,应该讲求的是质上求量。有控制的事情才做。这个平衡的支点就是解决制度问题。只有改造人,改善人的能力才可行。

  这就要求我们解决企业原动力,我们的发动机还是常规发动机,依然要靠烧柴油,而事实上,现在需要烧核能了!这并不代表我们的制度改革不再有约束,而是让人在有约束的情况下做得更好。说白了就是绩效考核,怎样才更合理、更能激发人的动力。

  其实,这就像人为什么要跳槽。在计划经济体制下,人无法超越自己实现梦想,但现在,跳槽给了他们机会,跳槽不是不对,它和资产一样,是一种交易,你跳槽的时候,价值就体现出来了。就像我自己,我没有变动时,没有人会评估我的价值,当我担任了澳柯玛的董事后,股票上涨,这就是价值的一种表现。但是,对企业的忠诚和流动并不矛盾,如果企业能够充分给予人体现价值的机会,他就不必靠流动来体现价值,而是靠实力。

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