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李东生:探路者

生意场 2009-07-28 20:05:09 来源:生意场

  (生意场讯)

  中国优秀企业的真正困扰往往不是走得太慢,而是走得太快,结果让伟大的思想绊倒了弱小的身体。

  1998年,李东生41岁。这一年中发生的很多事情,决定了他和TCL的未来。

  这一年,四川长虹与国内的八大彩管厂密谋“彩管垄断”,进而引发了惨烈的价格战。是役,长虹元气大伤。而TCL则依靠李东生政治家般的合纵连横,以及“用速度打规模”的新渠道策略乘机而上,在2001年将长虹、康佳踢下彩电老大的宝座,一举奠定了TCL的江湖地位。

  这一年,TCL通讯公司主管研发的副总经理万明坚,在多次交流后说动李东生开始考虑“做手机”。1998年年底,在政府的支持下李东生终下决心。而万明坚就任TCL移动总经理短短几年后,就让TCL移动营业额超过了90亿元,利润超过了10亿元,成了TCL集团的强大支柱。

  这一年,TCL集团高层在北京大觉寺召开“西山会议”,决定由少壮派杨伟强主抓PC业务,确定了3年进入国内PC行业前5名的目标。在随后的几年中,TCL电脑“命很硬、运气很好”,没有像海尔电脑那样铩羽而归,还一度凭借“奔4”换代的机会,在市场上站住了脚跟。

  还是在这一年,东南亚金融危机之后,这些国家货币的大幅贬值,让TCL集团的大量OEM订单流失。李东生由此下决心必须用掌控市场销售渠道、推广自有品牌的方法来开展国际业务。一年后TCL在越南试水国际化,3年后在越南的市场占有率已达14%,跻身前三。李东生的国际化信心由此日益高涨。

  1998年是TCL进入高速发展期的序曲,也是李东生从众多中国企业家中脱颖而出的关键年份。李东生的眼光不可谓不敏锐,无论是在彩电、PC、移动通信还是在国际化上,他都看对了方向,跟对了潮流,也走到了其他企业的前面。

  5年以后,TCL作为探路者,获得了丰厚的回报。2003年,TCL彩电国内市场占有率上升到20%,海外销量同比激增195%;另外手机市场占有率接近11%,获得利润大丰收。同时,以TCL员工持股计划为核心的渐进式产权改革“阿波罗计划”已经完成,并在2003年末完成了集团整体上市。

  这是李东生的巅峰时刻,但也是这位目光敏锐、方向感极强的探路者,即将跌倒前的一瞬间。

  TCL过去5年的成功,得益于李东生的眼光、策略,也得益于外部潮流的推动,但在形势一片大好之下,业务的高速成长正在为TCL带来企业管理上的空气稀薄。以手机为例,TCL手机在市场井喷期声名鹊起,但缺少技术含量及质量保证一直是TCL手机的隐患。当年TCL手机返修率曾经高达40%,这个品牌污点对TCL移动公司后来的轨迹产生了致命的影响。

  而这个问题一直不被重视,与李东生自身的性格紧密相关。那时候的李东生眼光大多用于抓趋势、看结果,而对细节和过程并不是很在意。这也是TCL在高速发展阶段“成王败寇”价值观和“诸侯文化”诞生的根源。

  李东生有意无意营造的“诸侯文化”在带来了速度和效益的同时,对管理规范和企业文化向心力的牺牲也给自己埋下了一个大隐患。这其实也是中国商业管理演进的一个缩影——当企业处在拼速度、抢地盘的“起事”阶段时,大家都认为“正规化”可以逐渐形成。但是中国企业崛起的速度之快甚至超过自己的想象,这时候,你想“正规化”也来不及了,这往往并不是因为竞争对手,而是企业势头和企业中的人心士气推着企业家狂奔,甚至让企业家误判“一鼓作气的精神力量”对企业能力到底能有多少加成。

  李东生作为一位走在前面的探路者,这个困境几乎是注定的。2003年7月,TCL集团推出“龙虎计划”,其中“龙计划”是要在未来3到5年内,在彩电和手机业务上建立国际竞争力,进入全球前五名;“虎计划”则是家电产品、信息、电工照明及文化产业要同时形成国内领先优势;销售额目标则为全球500强的门槛之数(1500亿元)。

  从TCL集团2003年283亿元的营收来看,这个任务势必要有跨越式的机会才可实现,TCL集团收购法国汤姆逊旗下的彩电业务和法国阿尔卡特的手机业务就是由此而来。这让TCL集团转眼之间成了全球第一大彩电生产商和第七大手机生产商,但也让TCL在此后的几年间业绩急速下滑,最终在2006年由于连续两年亏损挂上了ST的牌子。

  其后TCL被迫进行了一系列的海外市场战线收缩和自身资产的典当来自救,当年“虎计划”中的电工照明、坚持了9年的PC等纷纷被转卖。可以说,“龙计划”的实施已经让“虎计划”遭到重创,TCL的国际化甚至是产业布局都开始向原点回归。

  李东生在过去的10年中,前五年势如破竹,后五年举步维艰,但是无可否认的是,在这两个阶段他都是中国企业中的探路尖兵。

  很多人觉得李东生后五年的失误很令人惋惜,但其作为中国优秀的企业家代表,或许令人尊重之处却恰恰在于后五年。TCL比别人崛起得更快,也比别人更早经历了残酷的试炼——这是探路者的宿命,也是探路者的责任。从这个意义上讲,李东生的成败和价值并不应该仅仅以某段时间的财务数字来体现,用“历史进程”的眼光去评判这个追逐“中国企业世界级梦想”的探路者,或许会更加合理。

  李东生和TCL的实践证明,中国优秀企业的真正困扰往往不是走得太慢,而是走得太快,结果让伟大的思想绊倒了弱小的身体。

  今年51岁的李东生已经进入“知天命”的年龄,他说自己依旧坚信国际化这个看起来不可能完成的任务,恰恰是TCL这样的中国企业无法回避的任务。如果再来一次,他重新选择的是方法、是节奏,而绝对不是方向。这个信念也是他不承认国际化失败,埋头“收拾旧山河”的驱动力所在。

  “企业发展必须经过几死几生,只有经过生死考验才能常青。”经历了大起大落的李东生说他坚信这一点。

  所有拥有世界级梦想的中国企业都应该坚信这一点。

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