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黄光裕:国美的拐点

生意场 2009-07-23 10:05:32 来源:生意场

  (生意场讯)

  种种冲突交融,使国美在重新崛起的力量与“老大帝国”之间徘徊。

  内荣来源:《小康·财智》

  企业领袖的年轻与企业的“老化”的冲突,未来变革与规模过大引起的战略调整的困难,横向扩张的终结与并购后的挑战,种种冲突交融,使国美在重新崛起的力量与“老大帝国”之间徘徊。

  2007年最后一个月,国美突然并购大中,再加上此前对于哈尔滨黑天鹅、上海永乐等区域性强势品牌的并购,国美已俨然成为家电零售连锁霸主。

  也许是一种巧合,诞生于岁末年初交替之际的新国美,天然具备了双重的身份,对于老国美,它是一个有着20年江¬湖阅历的“老大帝国”,而对于新国美,初具雏形的泛国美系则如一个新生的婴儿,在洪亮的啼哭声中来到世间。

  1000亿曾经¬是很多企业的梦想,登临山颠,不仅有一山更比一山高的豪情,更有摔下悬崖的危险,前路漫漫,国美正面临着未来的拐点。

  告别20年的“青春成长史”后,今日的国美,已经非昔日的国美,从此日落西山,还是开始新一轮的成长?

  领袖的拐点

  国美的神奇之处还在于,在一个传统行业中,如此庞大的企业,却拥有一个非常年轻的领袖。

  我们可以比较一下黄光裕与中国顶级家电企业领袖的成长历程:

  1999年,TCL突破100亿,此时李东生42岁;

  2000年,海尔突破100亿,此时张瑞敏51岁;

  1998年,长虹突破100亿,此时倪润峰54岁;

  2003年,格力突破100亿,此时朱洪江58岁;

  2001年,美的突破100亿,此时何享健59岁;

  2003年,格兰仕突破100亿,此时梁庆德66岁;

  而在2004年成为胡润首富的时候,黄光裕才35岁,2007年,并购永乐、大中后的国美,已经¬成为超越1000亿规模的庞然大物,而此时的黄光裕,也不过38岁,正如日中天,处于男人一生中最灿烂的季节。

  处于不同的人生季节,对于企业家的心态,以及企业治理模式,有非常大的影响。

  正是由于已经¬度过了人生的盛年,很多东西已经被证明,盛开过,灿烂过,反而会更从容。所以,在美的,何享健的帐下,方洪波等众多才俊群雄并起;在TCL的鼎盛时期,生性宽厚的李东生,手下一直是“诸侯林立”;在格兰仕,俞尧昌出头露面比梁庆德还多;而在格力,朱洪江早在近十年前,就一直退居幕后,让铁娘子董明珠展翅高飞;纵使是一向独断专行的倪润峰,也曾经¬允许“三架马车”在长虹名义上存在。

  个人蓬勃的生命力,有时候对于一个组织来说也许并非好事。在国美,黄光裕的个人权威太过于强大,太阳既出,则驱星扫月,独自光耀天空。

  日照中天。

  一天中太阳最高的时候,是中午12点,而一天中最为温暖的时候,则是下午两点,此时太阳已过中天,但是,由于还能发出足够的光和热,下午两点以后,太阳则逐步日落西山,气温逐步降低,乃至步入冰凉的黑夜。

  天道如此,人道亦然。

  在达到颠峰与开始衰落之间引退,是领袖明智的选择,所以,曾经¬的救国英雄戴高乐在面临公众信任危机时选择了退出,将自己定格为永久的英雄。

  在企业领域,成功的企业家,也大多从日照中天的“极点”到开始衰落的“拐点”之间退出。在这个时期,企业尽管在继续成长,但企业家的创新能力已经显现微势。典型的案例是格鲁夫从英特尔公司CEO退职,以及比尔•盖茨从微软CEO退职。当时这两家著名企业依然是市场之王,但市场竞争力已经式微,正是在此背景下,两位曾经¬顶级的企业家理性让贤,企业获得新的发展。

  对于黄光裕和国美来说,也到了一个“极点”与“拐点”之间。种种情况表明,国美的核心商业模式,也许到了需要调整的时候。

  目前,国美已经¬形成了黄光裕与陈晓的二元权力体系,随着新的并购的完成,也许在未来,一个庞大的泛国美系形成后,黄光裕在企业治权上的适当让渡,或将造就一个新人辈出的恢宏局面,从而奠定新国美未来崛起的根基。

  遏止领先假说中的“老大帝国”

  在完成对大中的收购之后,国美已经成为家电行业的巨无霸。但是,天下第一往往是在火炉上烤的那一个,国美所面临的,是一种双重的竞争。

  在家电连锁领域,国美与苏宁已经形成了事实上的双寡头局面,苏宁的存在,不仅使国美面临着直接竞争威胁,而且,在与厂家的对话中,也将受到牵制,最典型的是在格力与国美发生争端后,格力掉头就与大中合作,如今大中已经收归囊中。但是,国美无法建立绝对竞争优势,苏宁仍然会成为一种平衡力量,使国美面临两线作战的境地。

  同时,进行扩张的,也不仅仅是国美、苏宁等家电连锁巨头,家电制造商近年来也加快了扩张兼并的步伐。海尔早在2004年就突破了1000亿大关,成为制造领域的霸主;美的近年来连续并购华凌、荣事达、美菱,并将于近期并购小天鹅;曾经并购了无数企业的科龙,被海信收归旗下;长虹、格力虽然近年来没有大规模并购,但是却业绩增长迅猛,均已达数百亿之巨,其余大大小小的并购扩张,数不胜数。

  从90年代末期到去年,国美的迅速崛起,使其在与家电制造商的博奕之中占领了先机。在整个家电行业的价值链中,利益明显向家电连锁倾斜,并由此引发了家电连锁巨头与制造商之间的一系列矛盾,特别是国美,很多制造企业一面无法避开国美,一面对于国美心存抱怨。

  正如当年的利益从价值链上游向下游倾斜一样,随着家电制造领域的重新崛起与洗牌,双方的力量对比发生了变化,在未来,利益必然从渠道向制造业回落,国美、苏宁等连锁巨头,都面临着巨大的调整。

  2007年,国美开始调整其对制造商的策略,4月份,国美与海尔签定战略合作协议,定单总额高达100亿,国美首次免除海尔的进场费,并且,双方的战略合作已由单纯的采销关系延伸至市场调研、产品研发与制造、供应链价值提升、信息化建设和物流管理等多个系统领域。国美与海尔合作的新模式,无疑是一种尝试,也预示着国美调整与制造商之间关系的开始。

  但是,作为家电连锁领域的“老大帝国”,国美的庞大却成为一柄双刃剑。在历史领域,有一种“遏止领先”的假说,其核心思想是,固有的文明中心无法产生新的文明中心,新时代的创造者,往往不是现在的文明中心,也不是蛮荒之地,而是在目前的文明中心边缘。

  国美同样如此。过于庞大的身躯,使其战略调整面临巨大的困局。在国美的利润来源中,进场费占有相当大的比重,如果全部取消进场费,国美将面临巨大动荡,而如果不改革,也就无从调整未来战略;同时,苏宁的存在,也使国美无法拥有一个宁静的竞争环境,如果国美出现动荡,苏宁必然乘虚而入,既要应对外部竞争,又要完成内部变革,将是对于国美未来的严重考验。

  能否在双重竞争下顺利完成战略调整,将决定国美能否完成从“老大帝国”到新型崛起的转变。

  扩张终结期的未来在哪里?

  疆域图腾在企业中普遍存在。

  在并购大中后,国美拥有无限广阔的企业疆域,目前,国美在全国数百个城市中,拥有了1100多家企业,几乎是除少数偏远省份外,都有国美店的存在。

  正如一个帝国可以拥有多大的疆域,有其深刻的历史背景一样,国美能够拥有今天的广大疆域,某种意义上也是拜时代所赐。

  国美的崛起,正是对应着家电行业的普世潮流。1996年,长虹率先在彩电领域发动空前规模的降价活动,随后,家电行业的普世运动,得到了空前的扩展。几年间,家电产品从当初的奢侈品,变为常用品,从此走进了千家万户。

  国美的崛起,从本源上也得益于这场影响深远的家电普世运动,家电制造商的降价,打破了旧的行业格局,才使国美等民间家电销售商有了崛起的机会,并最终超越百货公司、五交化、工贸等,成为新的王者。巧合的是,家电行业价格战最激烈的时期,也是国美发展最迅猛的时期,90年代中期,国美完成了其在北京的布局,从1999年起,国美更是开始其全国性扩张,到完成大中的并购后,国美在全国的门店已经¬近千家。

  同样,制约国美进一步做大的,亦是商业社会的变化。随着家电行业从不充分竞争到充分竞争的转型期的完成,家电行业竞争的饱和,使国美等家电连锁巨头的机会优势日益式微。

  在原材料普涨的当下,制造商已¾¬处于普遍生存危机之中,在价格上再无更大弹力,已经无法再象以往一样以牺牲部分利益换取连锁巨头合作。连锁巨头发展的黄金(224.80,4.66,2.12%,吧)时期已经过去,整个行业步入相对平缓的成熟期。

  2003年-2006年国美单位面积销售额一直处于下降的状态;苏宁除2006年稍有所改善之外,2004年、2005年每平米销售额均以25%的速度递减。而国美每年主营业务有限增长的背后也是营业面积的更大幅度的增加。2006年国美电器主营业务收入为247.29亿元,比2005年增长38%,但其营业面积增加了108%。

  国美在完成并购之后,所需要的整合不仅仅是提高单店赢利能力,进行文化融合和妥善的人事安排,更重要的是完成发展模式的转变,即从横向的疆域扩张,转移到纵向的商业组织的广泛变革上。

  也许,沃尔玛才是国美未来的方向之一,沃尔玛在采购方面进行变革,在供应链上对厂家实施标准化影响,使得全世界整个制造业的创新能力提高了大约30%左右。它创造性地做出了物流体系的变革,沃尔玛的低成本正是其经¬营变革的结果。而国美在逐步失去机会优势之后,也唯有致力于长期的、持续的竞争能力的培养,才能找到未来。

  同时,在企业治理领域,很多中国企业已经进行了深刻的内部变革。在蒙牛,牛根生设立了老牛基金会,进行了散财运动;在竞争对手苏宁,张近东造就1000个千万富翁的神话也变为现实;而孙大午则开始“三权分立”制的试验。开始了权力的转移。

  国美未来的强盛,绝不再取决于它有多少家门店,而在于其内部广泛而深刻的变革,对于国美来说,现代商业文化的建立,企业治理的完善,组织和管理的变革,才是决定它能够走多远的最终力量。

  国美的并购竞争力

  文|《小康•财智》记者黄君发

  如果说苏宁张近东的2007年是虎头蛇尾的话,那么,作为国美董事局主席的黄光裕,在刚刚过去的2007年,则可以用“一锤定音”来形容。

  并购成就国美

  这个分水岭就是大中电器。

  大中电器在北京有地头蛇之称,占据着当地二分之一以上的市场份额,虽然从全国看,大中已经¬蜕变成为了一家区域性的家电连锁企业,但是在北京市场,无论是国美,还是苏宁,对大中都退让三分。

  不过,由于对于家电连锁的前景缺乏信心,张大中早已经¬铁了心要卖掉大中电器,转投入到更为赚钱的房地产领域。由于之前与国美旗下的永乐电器的纠纷,大中的惟一买主几乎就是苏宁电器(66.50,2.20,3.42%,吧),这显然让张近东欣喜不已。

  或许是太过于谨慎,或许太过于精明,张近东与张大中的一轮又一轮的拉锯式的讨价还价,越来越令张大中感到不快,并逐步丧失了信心。

  这个时候,黄光裕适时出现了。他没有像张近东那样严谨地对张大中的每个店面逐一盘查,在答应了张大中提出的全部的要求之后,以高于张大中6亿元的预期的代价一举拿下了大中电器,从而让苏宁电器几近一年的努力一夜之间化成了泡影。

  如此之快的决策速度显然让苏宁方面防不胜防,据传闻在得知国美拿下大中电器之后,张近东曾紧急赴京与张大中进行了一次长谈,无奈木已成舟,张近东“悔之晚矣”。

  此次出手,有业内人士甚至用了“漂亮”一词来形容。

  熟悉国美的人士都知道,这并不是黄光裕第一次使用并购这个手段来与竞争对手竞争。早在2005年,在迟迟打不开哈尔滨市场的情况下,国美电器首次运用并购手段,兼并了当地的强势家电连锁品牌“黑天鹅”。

  对黑天鹅的成功整合不仅仅提高了国美在哈尔滨的市场份额,更给国美带来了并购整合最为直接的经验和教训,使得国美第一次真正意义上认识到了并购的意义所在,也为后来的国美永乐的合并这一惊天大案提供了信心保障。

  对于永乐这样一家当时位列国内连锁三强的巨头的整合,让国美对于并购以及随后的文化整合有了更为深刻的认识,正是因为有了与永乐整合的成功经¬验,几乎没人不对国美将成功整合大中充满信心。

  随后的国美一鼓作气,接着收购了位于山西大同的北方电器;有传闻山东市场领头羊三联商社的控股权日前也收入国美囊中。

  在国美总顾问赵建华看来,这显然是一个很巧妙的策略。通过并购当地的主流家电连锁企业,国美最大程度地避免和竞争对手打消耗战,快速地切入当地的主流市场,从时机上争取到了对于市场的主动权,让企业能够在尽可能短的时间内获得最快的发展。

  挑战犹存

  不过,随着并购次数的增多,国美的挑战也越来越大。记者以为,首当其冲的是,如何有效区隔国美品牌与被并购品牌,确保国美集团属下的众多品牌顺利实现差异化经¬营,避免左右手之争。

  《小康•财智》了解到,目前国美并没能从经¬营理念和市场定位上做出有效区隔。在产品单价趋同的情况下,只能通过赠品的差异化来体现不同品牌的差异。

  记者以为,这与国美乃至中国本土的家电连锁机构的竞争方式息息相关。各个连锁品牌之间的竞争多是以规模取胜、以价格战为前提,同质化竞争非常严重。不过,这也与我国的国情相一致,在中国在生产要素、劳动力等方面的廉价优势,使得本土企业在成本上相比跨国企业要占到更多的优势,长此以往,绝大部分本土企业都患上了成本依赖症,并不能自拔。

  在这个大背景下,即便是作为行业领头羊,国美的最大优势还是成本优势,最主要的竞争手段还是价格战。因此,作为本土企业稳固现有市场份额的最好办法就是通过并购与本企业战略趋同的企业,强化本企业在该市场的优势。

  因此,国美并购的动机略显简单和直接,那就是希望通过并购,能够更快捷的增加国美在全国的店面,扩充国美的规模优势,这样一方面能在供应商那里获得更大力度的支持和折扣,另一方面,希冀用更多的店面来跑马圈地,占领市场,来促进销售。此时,如何化规模为成本优势也就成为了整合者几乎唯一关注的问题。但是熟悉经¬济学的人都知道,成本并不是可以无限制的降低,在规模达到一定程度后,成本则很难再往下降,如果超越临界点,那么成本还极有可能往上提升。且由于并购方和被并购方之前都是直接的竞争对手,双方都有一些战略性的竞争区域(指为了更好的打击竞争对手而可以设置的不是以盈利而是以消减对手的实力目的的细分市场或者区域),这些战略性竞争区域的整合无疑无形中增大了企业的整合成本。国美在并购永乐后,永乐关闭并购之前在国美强势地区的战略性门店的行为,在一定程度上就是削弱了新国美的优势。

  再者,由于企业整合的目的即为“合二为一”,一方面,由于国美与被整合方特别是永乐、大中这样在区域市场非常强势的企业在文化、理念等方面的差异,整合的难度显然要大很多。除非被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设,全盘接受并购方的企业文化,使并购方获得完全的企业控制权。但是,企业文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西,很难轻易舍弃。文化整合也就成为了国美并购整合的最大难题,且需要大量的磨合时间,这就给苏宁创造了一个大好的发展时机。

  所幸的是,在经¬过多轮大规模并购实践后,国美已经¬总结出了一整套关于并购方面的经¬验和教训,而这些经验又让国美对并购这个手段的认识得到了升华。

  赵建华教授分析说,在作为竞争对手的苏宁从未有过并购经¬验的情况下,可以说,在即将从大乱走向大治的家电连锁业,作为惟一具备并购成功¾¬验的企业,并购已经¬成为了国美区别于苏宁电器等其它家电连锁企业的关键词。

  而且出于对于并购的风险的考虑,随着竞争的日益激烈,苏宁以后采取并购手段的胆识将会日益降低,相对应,国美将会把并购提高到战略的高度,作为最为常规的竞争武器,日趋频繁地使用,从而使其成为国美的核心竞争力。目前正在实施的家电下乡运动,则会因为三四线城市市场的历史性的活跃而成为各大连锁机构关注的焦点,并有可能成为国美新的并购平台。

  总之,2007年,并购成就了黄光裕,2008,黄光裕的并购还会继续。

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文章关键字: 黄光裕
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