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鲁冠球解密“万向添零”

生意场 2009-07-22 10:07:07 来源:生意场

  (生意场讯)

  企业的发展,一定意义上取决于对资源的合理利用水平和优化配置的程度。鲁冠球说,1992年万向把人员派往美国,真正感受到了与国际市场的差距。

  内容来源:中华工商时报

  企业的发展,一定意义上取决于对资源的合理利用水平和优化配置的程度。鲁冠球说,1992年万向把人员派往美国,真正感受到了与国际市场的差距。比如,美国一家同行企业只有250人,年生产400万套万向节。而当时的万向,有近千名员工,年生产只有80多万套。对照美国企业,万向采取了以高起点投入,引进高精尖设备,培育高素质人才,制造高档次产品,企业整体素质得到有效提升

  30多年前,他从钱塘江畔一个贫穷的村庄起步,带领6个村民,筹集4000元钱,办起了一个铁匠铺,为了躲避“割资本主义尾巴”,挂出了宁围公社农机厂的招牌。

  1994年,他的企业在深圳上市,成为中国首家上市的乡镇企业,并独资成立了万向美国公司。今天,昔日的铁匠铺发展成了拥有100亿资产,实现了跨国经营的大型企业集团———万向集团。

  这就是被誉为中国乡镇企业领袖式的人物———鲁冠球的传奇经历。

  奋斗十年添个“零”

  在万向成立30周年时,鲁冠球在中欧国际工商学院讲述了他的创业历程。

  1984年3月的一天,北京中汽总公司打来电话说,一位叫多伊尔的美国客商,要到万向来考察。这个要求难坏了鲁冠球,从企业的角度,万向当然欢迎,但客观上,这件事做起来非常困难,因为当时在钱塘江边还立着一块“外国人止步”的牌子。经当时的杭州市委书记拍板,破例让西装革履的多伊尔跨过了钱塘江。这一破例引出另一个“破例”,多伊尔代表在美国行业中排行前三位的舍勒公司,“一见钟情”地留下3万套万向节订单。8月,万向的第一批3万套万向节风风光光地发往大洋彼岸,创下了中国汽车零部件出口美国第一。

  万向从此与舍勒结下了不解之缘。然而,波折发生在1987年,舍勒的老板专程赶到万向,提出独家代理公司的产品,目的是控制市场,限制万向的发展规模。由于遭到鲁冠球的断然拒绝,舍勒的老板一气之下决定和万向断绝业务关系。

  没有了舍勒在业务上“牵手”后的万向,日子非常难过。因为舍勒当时掌握着万向外销的主要渠道,车间里、仓库里都是打着舍勒的标志并专门为舍勒生产的产品,造成大量资金积压。

  “怨天尤人没有出路,消极悲观走向死路,自己的路自己走,自己的梦自己圆。”鲁冠球今天回忆起往事时如是说。整整一年,在万向度过最困难时期之后,舍勒的老板又回来了。因为他们在其他国家走了一圈儿以后,没有找到同万向一样价廉物美的产品,舍勒不赌气,一切以利益最大化为目的,又与万向重新签订合同。“吃回头草”的舍勒老板还送来一只鹰雕,向鲁冠球表示敬意。

  这些年,万向集团蒸蒸日上,使受到冲击的舍勒每况愈下。2000年4月份,万向集团谈成了对这家1923年成立的世界上万向节专利最多企业的收购。当年送鹰雕的人又来了,向万向做技术移交。当鲁冠球再一次和舍勒的老板握手时,舍勒感慨地说:“你是胜利者。”

  对于万向集团的发展,鲁冠球说:“搞企业,阿拉伯数字是最有说服力的。”万向集团30多年持续发展,用一句话来概括,就是“奋斗10年添个‘零’。”上世纪70年代,企业日创利润1万元,员工的最高年收入为1万元;80年代,企业日创利润10万元,员工的最高年收入为10万元;90年代,企业日创利润100万元,员工的最高年收入超过了100万元。2001年,企业日创利润300万元,员工的最高年收入为303万元。如今万向的发展正处于二次创业攻坚战的第一阶段,下一个“奋斗10年添个‘零’”的目标是,到2010年实现日创利润1000万元,员工最高收入1000万元。

  资源外部化

  先说案例,再讲观点,是工商管理课堂教学常用的方法。讲完公司发展史上经典故事后的鲁冠球表示,企业的发展,一定意义上取决于对资源的合理利用水平和优化配置的程度。他说,1992年万向把人员派往美国,真正感受到了与国际市场的差距。比如,美国一家同行企业只有250人,年生产400万套万向节。而当时的万向,有近千名员工,年生产只有80多万套。对照美国企业,万向采取了以高起点投入,引进高精尖设备,培育高素质人才,制造高档次产品,企业整体素质得到有效提升。

  按鲁冠球的观点:“凡事能够亲身经历,固然是一种积累,但是,别人的经验更是一种资源,善于学习便是一种财富。”通过与通用、德尔福的配套合作,从外方不放过每一个细节的认真中,迫使万向不断改进工作,不断提高水平。1994年,万向美国公司成立,使万向充分利用国内的资源优势,融合美国本土化运作,高起点,迈大步。公司实施了以“股权换市场”,以“设备换市场”,以“让利换市场”,以“无形资产收购”等资本经营与发展实业相结合的运作技巧,先后在美国、英国、德国、加拿大等7个国家建立18家公司。走出去的战略不仅扩大了万向的国际市场份额,更为其融合国际市场及利用国际资源打开了通道。

  经营本土化

  鲁冠球认为,全球化既是一体化,同时又是一体化和本土化的矛盾统一体。一方面,全球化正在冲破传统的民族和国家的壁垒,被越来越多地接纳和遵守国际性的标准及规范;另一方面,各国又都在努力将国际标准与本国的传统相结合,使国际标准本土化。对此,万向的海外企业采取了“思考全球化,行动本土化”的经营战略。

  万向倡导的本土化包括管理本土化、市场营销本土化及资本运作本土化。拿管理本土化来说,万向集团在海外的公司,全部按照国际通用的标准进行管理。公司财务账目、法律事务等,都由当地会计师事务所、律师事务所来承担,以求得到客户的信任,用最短的时间,进入角色。万向国内的生产企业和海外公司,分别作为制造商和经销商,于1998年初通过了国际汽车行业最高标准QS9000体系认证。

  2001年2月,万向美国公司尝试产权改革,设立经营者基金。在集团投入仍归集团所有的前提下规定,每年利润增长超过26.58%的部分划入经营者基金,归该公司经营者所有。同时规定,基金可以通过购买新股的方式,逐步转化为总额不超过40%的公司股权。“经营者基金”的设立,不是简单地明晰产权,更不是分配存量资产。鲁冠球称,“经营者基金”的运作,完全建立在创造增量资产的基础之上,可以称之为“激活智慧,分配未来”。

  再说万向的资本运作本土化。鲁冠球认为:“企业经营管理成功与否,银行和股东的承认是判断标准。”万向海外公司的经营效益和发展速度,很快引起了当地银行的注意。这些银行不仅在资金上支持,授信额度从500万美元增加到8000万美元,而且还主动为企业出谋划策。目前,当地银行对万向美国公司的投入,是母公司投入的2倍以上。万向美国公司还准备将股票上市,争取真正实现公司资本运作的本土化。

  人才国际化

  2001年10月起,国家实施允许外资进入国内人才市场的开放政策。鲁冠球称,此举意味着人才“国内竞争国际化,国际竞争国内化”的日子已经来临。如果国内企业不采取国际化的战略,不仅新的人才招聘不到,而且现有的人才也有面临跳槽的危险。

  万向的人才国际化战略以海外公司为平台,逐步向国内辐射。海外公司从本土化入手,通过当地的银行、律师事务所、会计师事务所、媒体等多种渠道,聘用不同国籍,具有多国文化背景的各类优秀人才。例如,万向美国公司成立初期,很多人建议从国内派“子弟兵”出去。万向经过分析认为,虽然派“子弟兵”出去直接成本不高,但间接成本较高,尤其是机会成本。因为国内“子弟兵”还要过语言关,要过法律关,要过生活关,还要熟悉环境、结交朋友等等,要一二年以后才能独立工作,消耗了时间,更主要的是可能错过很多机会。万向选择了本土化招人,万向美国公司现有480名员工,国内派出的只有6人,其余的人员都是在美国当地招聘的。

  以海外公司为依托,内外一体化用人,为人才创造国际化的流动空间。国内公司大批地派人出国,进行工作培训。万向在国外的18家公司,为集团人才国际化流动创造了条件。万向内部的员工,通过自我申报的形式,提出到国外公司工作的要求,经过一定程序的岗位考核,就可以到国外公司工作。与此同时,国外的员工也要到国内进行工作培训,了解中国的国情和万向的文化,熟悉集团的制造能力。

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