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王纪年:企业改革者的哲学

生意场 2009-07-21 21:05:22 来源:《经济视点报》

  (生意场讯)  

  王纪年,许继集团有限公司董事长,享受政府特殊津贴专家,中国人民大学兼职教授,国家级有突出贡献专家,全国劳动模范,第九届、十届、十一届全国人大代表。

  约访王纪年是一个充满期待而又忐忑的过程。

  一个多月以来,有太多的问题吸引着记者——他如何从一个普通工人一步步成长为董事长的?他如何把一个年销售收入仅1920万元的小厂发展为80亿元规模的行业领军者的?他如何把知易行难的创新内化成一种习惯与制度的?

  ……

  然而,或许是因为其已视“创新”为常态,虽然多次“改革”、“创新”了约访的方法与途径,记者始终没有机会直接得到解答。

  “这两年王总仅担任我们的董事长,很少接受媒体采访了。”经过多次追问,他身边的工作人员否定了记者先前的臆测。他把更多的机会留给了他苦心培养起来的团队。

  虽然王纪年已刻意淡出公众视线,但近段时间以来见诸媒体的多条利好许继的消息,则证明了他所培养的团队正高速、高效地运转。

  如果把许继比作一驾凌空翱翔的飞机,那么,他又是如何实现“自动驾驶”的呢?

  1968年,与共和国同龄的王纪年从河北机电学院毕业,分到了东北阿城继电器厂工作。1970年,因为三线搬迁的关系,400多名职工带着两万元钱从阿城继电器厂分离出来,落户河南,许昌继电器厂由此而来。王纪年便是那400多名职工的其中之一。

  王纪年在许继先后当过工人、车间主任、生产科长、生产副厂长。1984年12月,年仅36岁的王纪年正式挂帅许继。

  上世纪80年代中期,中国仍处于由计划经济向市场经济转变的前期。

  如同所有国企的弊病一样,许继虽然在人才、资金、设备等方面具有优势,但由于在用工机制、分配制度、干部体制等方面存在着铁饭碗、大锅饭、终身制等弊端,职工的积极性、主动性和创造性受到压制。

  上任伊始,王纪年就表现出了改革的锐气。他顶住了来自各方的压力,向许继的病灶开刀,在全国率先进行劳动人事、干部及分配“三项制度改革”,使许继走在了国有企业改革的前面。

  决胜中层已是现代企业奉行的金科玉律。或许当时年轻的王纪年还不知道这句话,但他却清楚地意识到,以终身制为特征的干部体制是影响企业改革和发展关键所在,于是便以干部制度改革为企业内部机制改革的突破口,以点带面,逐步推进。

  王纪年把改革后的干部制度称为“单一首长负责制”,即一个部门一个负责人,不设副职。他上任的时候,仅有1926名员工的许继,中层干部就有150余人,占职工总数的7%。班子里“兄弟”一多,难免发生“龙多不治水”的弊端。现在,许继的员工已发展到4800余名,中层干部却不足百人,不但节约了人力成本,也减少了很多不必要的矛盾,降低了内耗,加快了决策速度和企业发展。

  尽管阻力重重,王纪年最终啃下了最硬的骨头,废除了许多国企至今仍在使用的任命制,在各个岗位都实行招标竞聘,实行全员考核评价和全员淘汰。

  王纪年称之为“动态的人力资源管理制度”。从他自己到全体员工,每人每个月都有详细的工作计划,完成之后,由直接的主管领导给予考核评价,12个月的绩效分数累加起来,就成了年度考核成绩。淘汰系统有四个层次,中层以上干部每年淘汰5%,管理人员每年淘汰8%,研发人员每年转岗8%,工人每年转制6%,即从原来的合同制转为临时合同制。

  而对于分配制度这一关系到员工切身利益的敏感问题,王纪年制定了两条原则:一是向贡献倾斜,一个是与市场接轨。向贡献倾斜就是谁对企业贡献大,谁就应该多得。

  与市场接轨,就是在现在的市场劳动力资源条件下,你产生的价值多少并贡献多少就拿多少。为此,王纪年实行了“超定额计件奖励”的分配办法,把员工中“活工资”的比例逐渐提高到60%。

  这三项制度的改革,在王纪年的坚持下,在许继推进了10余年,阻力重重却不曾放弃。在此期间,数量众多的继电器厂纷纷倒闭,唯许继得以快速发展壮大,这证明了他的智慧与胆识。

  自1984年掌印许继以来,王纪年身体力行的三项制度改革不仅使许继加快了新陈代谢与企业运转速度,在国内同行业创下了“第一个进入国家520户重点企业;第一个进入中国机械百强企业;第一家被列入国产化装备生产基地之一”等10个第一,而且为以后进一步改革奠定了基础。

  1993年3月,在三项制度改革的基础上,许继进行了股份制改造,组成了许继电气股份有限公司。许继的职工变成了员工,虽是一字之差,却再次体现了王纪年的远见。

  仅隔4年,1997年4月,“许继电气”股票正式发行上市,为许继集团的第二次腾飞插上了翅膀。

  如今,王纪年手中的许继已今非昔比。从东北一个小型继电器厂的分支,发迹为一家大型高科技集团。

  为此,许继和王纪年一度成为了国有企业、知名院校与全国媒体关注的焦点。

  1998年9月《关于企业内部生产关系问题的初步思考》发表在《人民日报》,同年,王纪年主持创造的《现代企业量化动态的人事管理》获国家企业管理创新成果一等奖。许继被中宣部、国家经贸委确定为全国五家重点宣传企业之一,同年,由王纪年主编的《自我完善发展创新——许继集团的成功之路》由企业管理出版社出版。2001年5月由李荣融为主编,王纪年、邵宁为副主编的《机制创新与三项制度改革——许继经验指导手册》由中国经济出版社出版。

  2001年至2003年,王纪年在北京大学分别做了题为“传统与现代——用激励与退出机制再造国企”、“合力文化创造企业价值”与“心态决定命运”的演讲,在北大引起了强烈反响。《光明日报》于2001年12月17日以整版的篇幅刊登了王纪年的演讲稿。

  但时至今日,王纪年仍“丝毫不敢满足”。他曾不止一次地说:“三项制度改革打破了国企发展的制度瓶颈,但是外国企业和民营企业没有这个瓶颈,现在我们只不过处在同一起跑线。目前的许继还刚起步,今后的路还太长,太远。”

  企业家的简单生活

  在力行改革的王纪年的带领下,许继剥离了国有企业的积弊,有了“求新求变”的企业个性,他的个性和生活却一如既往地简单低调。

  在大多数人眼中,这个与共和国同龄的改革家,不仅具有企业家的魄力,还带有学者的儒雅风范。

  王纪年给身边人留下的印象是平易和审慎。他的办公室陈设简朴,以至于每每让初访的人怀疑走错了地方;他下班后会随手关上办公楼大厅的门灯;他的座驾是一部自己驾驶的国产奇瑞;他被同事戏称为“面条老总”,每次出差,随行的人员都跟着他吃面条。

  在一些人的想象中,今天的王纪年名气有了,地位有了,事业也蒸蒸日上,作为许继集团的老总,他和妻子应每天享受着物质上的奢华。但事实上,王纪年夫妇的生活方式,每每出人意料。

  一套七八十平方米、三室一厅的旧式楼房,构筑起一个普通而温馨的家。在这里,他们已度过20多个春秋。对此,从小吃苦的王纪年夫妇感觉很满足。

  对于“幸福”,王纪年的理解是精神上的富有而非物质的丰富。

  因此,他选择了一种更加浪漫深情的方式,来弥补心中对妻子的亏欠。

  1991年8月,他出差北京。没多久,一首题为《理想?心灵》的小诗就飞到了妻子的手中:“理想原是那么高渺,心灵原是那么深奥/拉起两者的连线,我们起步了/一路欢欣,也难免有着纤夫的苦劳,时间老人为我们祈祷/汗水一路,心血一道/连线的角度无时不在变小/回首望,你我脸上总挂着胜利者的微笑/向前看,你我心里再没有出征者的思考。”

  像这类“情诗”,他为妻子写了近百首。

  对唯一的儿子,王纪年也奉行着一贯的简朴风格。

  儿子结婚,全家事先达成了一致协议:不兴师动众大操大办,一切从简。

  的确,他们没有告诉许继的任何一个人,只是通知了家里的亲戚和他们夫妻二人要好的同学,摆下了两桌酒席以示庆贺,前后只花了1000多元钱。

  很难想象或理解,身为一名国企的老总,如此低调行事是个性使然还是环境所致。

  纳才者

  虽然王纪年对自己及家人都极为节约,甚至被戏称为“面条老总”,但在许继,工人工资拿得高,而且越是人才,薪酬待遇越优厚。

  王纪年爱才是出了名的,对于企业中的人才他如数家珍,而且形象地称之为“八国联军”。

  他们中的一些人是拿着国外的居民证回到许继的,还不完全是绿卡,都已经是国外居民了:从新西兰归来的李亚萍博士任设在许继的国家电力设备检测中心主任,其丈夫王定国硕士任许继科技部主任。吕斌、郭雪梅夫妇自加拿大归来,吕斌任许继集团直流输电部工程师,郭雪梅任销售公司营销部主任。周逢权博士,北京许继总工。张东江博士,许继电源公司领导。高伯民博士,日本归来,上海许继总工。吴汉宁博士,许继销售公司华东办事处经理。蔡运清,美国归来,许继电气资深顾问。徐军博士,许继电气资深顾问。郑志博士,许继企业发展部经理。

  “在河南,把这么多高、精、尖的技术人才集中在一起做事的企业,不是太多。”闲聊中,一企业老总羡慕地告诉记者。

  有数字表明,许继目前共有4800多名员工,其中各类技术人员就有近3000名,占全员的60%以上。再往细处分,博士后、博士、研究生的比例也十分可观。

  王纪年曾经说过:“我对自己岗位的定位就是:第一要把握好企业发展的大方向,不至于走偏;第二要能够用各项制度、机制的不断完善来调动全员的积极性;第三就是培养好接班人。我在许继工作了这么长时间,最感到欣慰的、最大的成绩,就是一批35岁左右的年轻人能够担当起比我们肩头更重的担子,他们具备了这些条件,这也是企业发展最核心的财富。”

  实际上,36岁执掌许继的王纪年从40多岁就着手培养接班团队,多年来,接班人的培养成为许继企业文化的高端部分。企业文化的土壤越深厚,接班团队这棵大树就会越茁壮;企业文化如果很贫瘠,那只能长小草,培养不出好的接班人,而一批优秀的接班人对于企业文化的传承、延展将起到至关重要的作用。

  王纪年认为,接班人的素质,最起码是有务实、创新、奉献的精神,尤其是奉献,一定不是非常急功近利、短视、自私的一类人;如果这样,肯定当不了接班人。当然,另一方面就是接班人的业务能力、素质水平,要能够跟得上世界技术发展的步伐。

  对于深处中原腹地的许继来说,地域因素为其设置了重重障碍——沿海的开放政策和优越的投资环境无法享受到;由于深处内陆,留住现有人才和吸引更多的人才并促进其团结合作,需要许继付出更多的努力。

  上世纪90年代,许继“曹博士辞职”事件一度在社会上闹得沸沸扬扬。撇开是非,许继已充分认识到用人机制改造的重要性。

  王纪年对此也颇有参悟:“首先,是针对基础技术人员,把他们凝聚起来是很有力量的;其次,是要找到领军人物,集团也有不少来自国内外的专家,但如何把这些'空降兵’融合起来,实际上要靠产品的先进性引导,一种产品、一项技术,经过一两年的发展,逐步得到大家认可,就会往一块儿走。然后是要分配好角色和力量。现在的人在一个企业工作,对于职位、待遇、未来发展等各方面都会有自己的设计,所以在这方面企业必须进行人性化的处理。”

  历数许继的发展历程,从简单的机械加工小厂到全国最大的电力装备制造商与电力装备系统提供商,从东北阿城到河南许昌,许继三十多年走得并不平坦的历程,除了先人一步的机制改革外,很大程度上得益于王纪年的知人善任,招纳了一批行业内的高精尖骨干人才。

  王纪年的哲学

  从1985年许继的第一轮三项制度改革算起,深层次的改革在许继目前已进行了30多次。如此频繁、广泛、深入的改革,王纪年是如何处理其中的重重暗流的?

  王纪年有自己的一套哲学,他在落实改革措施时,巧妙地把握住了“迈半步”与“进一步”的关系。所谓“迈半步”和“进一步”,就是1/2哲学法。即改革的目标如果是1,第一步就走到1/2,第二步走到3/4,第三步走到7/8,以此类推,无限接近目标。这样既保证了改革目标的一致性,又采取了分步实施的方式,寓质变于不断的量变之中,最终使改革措施落实。

  原政治局常委、国务院副总理李岚清在许继考察时说:“许继的改革是学了华罗庚的优选法。”

  改革有哲学,而管理企业,王纪年也有着自己的哲学。

  王纪年是个典型的研究型管理者。他读了很多书,研究过很多知名企业的管理案例,正因为此,他才更加强调企业文化在构筑企业核心竞争力上的作用。

  王纪年说,企业发展的初始阶段要解决机制问题和发展方向的问题,在此之后,还要做大做强,这本质上是企业团队组织建设的问题,而组织要依靠企业文化来团结。

  合力文化被王纪年称为许继企业竞争力的内核。

  他告诫许继的员工:要有良好的心态和开放的胸怀,一定要承认对方的长处,更多地考虑对方的优势和利益,凡事不要过于斤斤计较,需要有让对方无偿利用你的长处的心态,只有这样你才能接受来自各方面的更多资源。

  同样,对企业合力的重视,让王纪年对中国企业普遍存在的团队合作缺失深感忧虑。

  他曾在公开场合表示:“在'宁当鸡头,不当凤尾’思想主导下,研发人员各自把核心技术攥得紧紧的,这是中华民族除诸多优势之外的劣势心态的反映。印度可以有上万人的软件公司,中国却没有。中国的高科技企业的人员流动性每每让国外同行咂舌,向心力的缺失正是企业文化薄弱的集中体现。”

  企业合力的形成,为许继的持续领先提供了内在驱动,而不愿抛头露面的王纪年多年来的改革与创新所产生的推力,把许继推向了众人举目皆可视的制高点。

  2008年11月8日,国家发改委、中国机械工业联合会组织召开“许继集团特高压交直流输电设备国产化中期成果汇报会暨许继集团特高压工程试验研究中心竣工落成仪式”。这次会议公布了许继20多年的心血结晶——特高压领域的六个世界第一。

  “特高压原来是我国的弱项,六个第一的诞生让中国自己有了大型直流输电设备国产化基地;使中国电力装备制造业在国际上的地位、影响力和话语权增强了,中国的电力装备制造企业正在向国际先进水平迈进。”许继集团总裁李富生不无自信地说。

  2008年11月28日,平安信托9.6亿元入主许继集团终修正果。平安信托将对许继集团的未来发展提供强有力的资金支持和全方位的金融服务,提供不少于40亿元的无息资金支持。

  2008年12月,在与ABB、施耐德等国际知名公司的同台竞争中,许继集团凭借雄厚的技术实力和强大的市场支持一举拿下了广东阳江核电站和福建宁德核电项目的全部四台机组的干式变压器合同。此次成功中标,使许继干式变压器在核电领域实现了关键的市场突破。

  2008年,在国际经济衰退等多重压力的打击下,许多企业亏损甚至倒闭,而许继却实现销售收入80亿元,利润6亿元,分别比去年增长10.1%与11.1%,创历年新高。

  2009年5月21日,许继集团在国家电网公司2009年第二批二次设备集中招标采购中取得“中标套数第一、中标金额第二”的成绩,中标项目涉及19个省级电网公司,许继在区域高端市场上获得大面积突破。

  ……

  在许继一步步走向更高峰的同时,王纪年在行业内也有了很高的声誉。

  接触过王纪年的人都说他有很深的许继情结,而作为历任三届的全国人大代表,他对全行业的发展也有着先人一步的思考。

  在十届全国人大代表期间,王纪年对企业网络安全尤为关注。他建议国家安全局对进入影响国家经济信息安全的大的计算机软件平台的企业,以及采用这些平台软件的大集团及系统,应该有一整套完整的检查、审查、批准手段。

  而随着企业的上市、规模的不断扩大及越来越多的重组、并购,今年年初,王纪年以十一届全国人大代表、许继集团董事长的身份向河南省银监局提出建议:“为企业设立财务公司提供政策指引和帮助。”

  他提出,企业集团财务公司的设立能够加强企业资金集中管理和提高企业集团资金使用效率,实现规模经济。许继集团有意向设立财务公司以适应市场的发展需要。

  这一建议得到了河南省银监局及中国银监会的重视,河南银监局还及时做出了回复,称将积极支持辖内“符合成立财务公司条件”的企业集团成立财务公司,通过财务公司实现资金集中管理,提高资金运用效益,促进全省企业集团健康稳定发展。

  如果这一想法得以实现,许继无疑又先行一步,将在未来的发展中获得更加有力、稳健的资金支持。

  高深的武功是用头脑而不是用身体练就的,同样,高深的企业文化也是一种哲学。

  美国GE的韦尔奇曾经说过,企业文化的形成过程是漫长的,这是一个企业从上到下形成共识的过程,因此一个具有深厚文化底蕴的企业必然有一整套为员工所认可、接受、奉行的哲学理论和价值观念。

  王纪年,许继的掌门人,更多的时候就是在研究这种哲学,并通过一种最有效的途径把自己的哲学转换为生产力。

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