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姚新义:理性打造盾安王国

生意场 2009-07-14 15:02:37 来源:生意场

  这是真正造就企业家的时代。一个机遇或许能创造一笔财富,一位企业家的成长却需要一个时代的见证。谁的勇气与智慧更能穿越岁月的洗礼?这几乎就决定了谁能走得更远。

  跟同时代的大多数浙商相比,盾安集团董事长姚新义的背景并无特殊之处:初中毕业后当了三年农民,然后去了一家乡镇工厂当工人。1987年,23岁的他开始创办自己的第一家工厂。之后,他经历了中国改革开放的大半历程。

  姚新义的这20年,正值改革开放的黄金岁月。期间,一些人崛起,更多的人则如流星在夜空中瞬间闪过。

  如今,这个很少在媒体前露面的盾安集团领头人正悄然占据着全球冷配行业的领军者地位。

  显然,他的目标不仅仅止于此。在他的案头,摆放着关于美国GE、日本三井等企业的多本著作。他小心翼翼地隐藏着自己的雄心,谦逊地表示这些企业是盾安的榜样。

  仅仅在一个行业有所作为,早已无法涵盖他的梦想。从机械制造业,到资源性领域,再到未来的金融业,盾安企业王国渐趋成形。

  这是一张纵横交错的网络,织网者姚新义经历着一个逐步走向理性的过程。这个过程使得他较早地抛却农民企业家的外衣,以现代企业家更为理性的视角和审慎严谨的态度看待这方由自己亲手打造的天下。

  这同时也是一个美妙的过程,仿佛某道方程式正按照自己的想法一步步得出结论。外人眼中的扑朔迷离,在他心中却是美轮美奂。

  无法停顿的脚步

  1987年,23岁的姚新义终于决定离开诸暨第一汽车配件厂,在当时,那是一家人人羡慕的乡镇企业,姚新义担任基层管理骨干。

  那是一个自我意识开始复苏的年份。在那一年的春天,有一首歌在年轻人中间传唱:天地间走来了小小的我,我是山涧一滴水,也有生命的浪波,……小小的我,投入激流就是大河……

  那一年,宗庆后以10万元起家创办了娃哈哈,任正非则在深圳创立华为;那一年的中国第一次有了“企业家”这个称呼;那一年8月,首届“中国优秀企业家”诞生,当时杭州第二制药厂的冯根生名列其中……

  或许正是感受到了某种涌动的热潮,姚新义顶着父亲的压力辞职,在老家店口里市坞村创办了盾安集团的前身——振兴弹簧厂。

  当年小小的弹簧厂几经风雨顽强地生存了下来。3年后,姚新义成立了后来更名为浙江盾安机械有限公司的诸暨市轻工机械配套厂,转型做空调配件,到上世纪90年代中期,盾安在国内冷配行业已稳稳地占据了前三的地位。

  1998年,姚新义有了新的想法。

  “其实从1995年开始,我就在思考这个问题,企业完成了资本的原始积累后,下一步的方向是什么?特别是当时的盾安已经在本行业做到了国内优势地位,怎样才能做得更大、更长久?”

  姚新义称自己是一个事业型的人,无法停顿下来守着财富过安逸日子。手捧大量资金的他开始寻找一些新的机会。他先是在产业链的上游做文章,投资中央空调设备。

  在盾安集团内部,员工称姚新义为大姚总,称他的弟弟姚新泉为小姚总。姚新义为董事长,姚新泉为副董事长。今年1月15日、16日,姚新义和姚新泉两兄弟分别作为浙江省人大代表和浙江省政协委员双双出席浙江省政协十届一次会议和浙江省十一届人大一次会议,堪称一段佳话。

  姚新义擅长企业战略和组织管理,而姚新泉则擅长投资。两人各有所长,性格也互为补充。“我弟弟对行业机会的判断更敏感,同时也更激进。而我则相对比较稳健,毕竟我需要从企业的全局去考虑问题。”

  不知是否因为对当年的“中国第一商贩”傻子年广久的印象太过深刻,炒货这样一个不起眼的行业竟会落到姚氏兄弟的眼中。

  “炒货以前都是街边卖,正儿八经的企业几乎没有,印象中除了之前的傻子瓜子,只有一个正林和一个阿林。我们判断如果以盾安的资金实力,进入这个行业,完全有可能成为强势企业。”姚新义回忆。

  如果说2003年之前的盾安是一家以专业化著称的制造型企业,那么,在这一年之后,盾安先后进军民爆、房地产、大农业等领域,开始了多元化之旅。

  当然,那时候的姚新义,并没有刻意制订多元化战略,用他自己的话来说,“只是想把事业做得更大一点”。他在无意之中选择了这条道路,当他在这条路上探索着越走越远的时候,他逐渐变得理性而审慎。当他不断回过头来凝视自己曾经走过的路,他开始有了更多的总结和反思。

  最好的约束是激励

  有数据显示,大约80%选择多元化战略的公司,都以失败而告终。在20%的成功者中,美国GE和日本三井是典型的例子。

  GE的业务涉及电力、家电、医疗设备、金融等30多个领域,员工逾30万。20多年以来,GE持续保持两位数增长,连续多年位居全球市值第一。

  而三井更被称为“微观经济的王者”,从农作物、矿产资源、到消费品,无论是原材料、中间件亦或是终端商品,在几乎所有的生产、贸易、流通和金融领域,我们都可以发现三井的身影。

  酷爱学习的姚新义,依稀从GE和三井的历程中看到了盾安的未来。在多次去美国、日本等国观摩、学习后,为了转变中高层管理者的观念,他甚至要求集团人力资源部把每年组团出国考察作为一项制度来实施。

  “去了日本后,我们非常惊讶,原来过去我们所熟悉的东芝、丰田等跨国巨头居然都是‘默默无闻’的三井财团旗下的企业。”盾安集团一位高管回忆。

  一个普遍的共识是,GE的多元化成功经验,来自一套强有力的文化和制度体系;而三井之所以能够成功的一个核心,在于其驾驭产业链条的能力。

  一方面是对内的文化、制度建设,另一方面是对外的产业抉择。在姚新义的心中,这两者缺一不可。

  事实上,早在1995年或者更早的时候,姚新义就隐约意识到了企业要发展,必须建立一套更科学更现代化的体制。

  一次,姚新义跟几位同是做企业的老朋友吃饭。席间,突然一人发出感慨:“这年头不太对劲,怎么会是大学生给中学生拎包啊……”

  本来是一句闲聊的话,却让姚新义心中一震:这位朋友说得不错,盾安要发展,必须得依靠高素质的人才。但人家凭什么愿意留下来为你这个还没拿到毕业证的中学生打工呢?

  “我第一次意识到,必须学会与人分享财富,要建立一套制度,让所有的打工者和我一样,真正成为企业的主人,而不仅仅只是一句口号。”

  姚新义想到了股份制改造。

  在那个年头,哪怕在民营经济起步较早、发展较快的浙江,也只有“万向”这一家企业刚刚完成股份制改造于1994年进入资本市场。而真正民营企业股份制改造的潮流,则要到2000年之后才会到来。

  姚新义最初的想法是,盾安所有中高层管理干部和技术骨干,必须参股。所有参股的员工,必须实实在在拿钱来买股份。“我绝不干送股的事,在我看来,送的东西不值钱。不值钱,怎会受到员工的珍惜?”

  这件事情在姚新义心中转了两年,两年后,他把几个高层叫到一起商议。大家都觉得,目前许多刚刚引进的大学生还没有足够的经济实力去购买股份,恐怕推行起来会有难度。“当时我觉得这种说法有道理,于是,这个计划就暂时搁置了下来。”

  但是,这个想法一旦出现,就成了他心头的一件大事。他盘算着,改制是非改不可,关键得寻找合适的时机,设计合理的方案。

  2000年,姚新义感觉,时机成熟了。

  “那段时间感触很深。过去企业小,看得见摸得着,好管理。而今企业规模越来越大大,管理层级也越来越多,越来越难以控制了,这个时候我作为老板必须放权,但我同时也明白,充分放权的前提是约束。”

  怎样约束?姚新义认为最好的约束办法就是激励。让企业的安危与员工的利益切实挂钩,让每个人都与他一样,真正关心企业的成长。

  照顾到有些员工入股的资金不够,姚新义“创造”了一种方法:员工自己出15%的钱,剩下的85%由企业出,但算是借的,利息参照银行。假如盈利了,所有的分红归员工;如果亏损,则由企业承担。

  许多员工半信半疑,更多的员工是不放心。在最后的拍板会议上,姚新义的一句话让当时所有参加会议的人,到了今天仍感慨万分。

  他说:“我姚新义说过的话,跟命一样值钱!”

  改制最终获得了成功,总股本3000万元,当年每股收益就有1.3元。之后,盾安的股本越做越大,达到几个亿。

  多年后,当年那些最初参加股份制改造的30个人已经成为盾安集团的领导核心。提起那场在盾安历史上具有划时代意义的会议,不少人感叹:“姚总言而有信,这样的老板我们跟他一起干踏实!”

  多元化投资的三大原则

  完成了股份制改造的盾安,按照姚新义设计的轨道飞速发展。

  2001年,盾安集团总部移师杭州;2002年,由盾安投资的浙江青鸟旅游投资集团有限公司成立;2003年,盾安开始进入房地产行业;这一年的晚些时候,盾安收购重组湖北咸宁化工厂并成立了湖北帅力化工有限公司,标志着盾安向民爆化工领域的拓展迈出了第一步;2004年,盾安环境(002011)A股在深圳证券交易所挂牌上市。在上市辅导期,证监会对这家民营企业法人治理结构之科学完善感到惊讶……

  在接下来的几年里,盾安又进入了生态农业和资源开发等领域,企业总资产过百亿。

  然而,在多元化的道路上,密布着陷阱与丛林。激情可以开启一项伟大的事业,持续却需要理性、再理性。

  问起盾安集团何以能在这波澜起伏的二十年中仍然保持活力,姚新义略一沉思:“稳健的财务政策,稳健的投资策略。”

  每进入一个新的领域,姚新义首先要求自己必须成为该领域的专家。

  2003年,盾安集团打算进入房地产业。在此之前,姚新义对这个行业关注已久,先后去了复旦大学、清华大学进行专业学习。“我需要明白目前进入这个行业时机是否得当?一旦进入,盾安该走哪条路?”

  有人认为,作为奉行多元化战略的企业,盾安的投资策略稍显保守和落后。事实上,2003年的房地产业,似乎确实已经过了最佳投资时机。

  但姚新义却并不这么认为。一直以来,他就有自己的投资原则,其一是“小行业也能有大发展”,正因如此,才有了做炒货的姚生记;其二是“没有不赚钱的行业,只有倒闭的企业。对于企业而言,控制风险最重要”。

  经过一番研究,盾安旗下的浙江盾安房地产开发有限公司最终把开发方向定位于“科技地产”和“持有型物业”。

  “所谓科技地产,就是通过对节能建筑材料和高科技采光采暖、空调及通风系统的应用,实现房产的节能、环保、健康、舒适和智能化。这跟普通房地产公司的定位是有明显差异的。”盾安集团企划总监赵福生介绍。

  将于今年竣工的盾安发展大厦正是其中一个典型例子。这座23层的建筑被列入杭州市2007年第一批节能示范试点工程,并被评为浙江省节能示范工程第一名,节能率达到了65%以上。

  而在商业地产上,“持有型物业”改变一般写字楼的运作规律,以租赁为主。“这是因为我们更看重长期效益。中心城市的核心地块是稀缺资源,将来的价值会得到更充分的体现。”赵福生解释。

  当然,并非每一次选择都恰当。如果发现投资的行业与自己的预期相差太远,姚新义也会果断退出。

  2004年,姚新义宣布退出两年前投资的旅游业。

  谈到退出的原因,姚新义坦陈:“我们认为旅游业投资周期太长,以盾安目前的实力,要想在行业内占据一定的地位很困难。”

  这正是盾安的第三大投资原则:选择可以大有作为的行业,要么不做,要做就要做行业的“数一数二”。

  以民爆为例,到2007年,经过4年的发展,盾安已成为中国民爆化工行业无可争议的老大。

  接下来,盾安将有意进军金融领域。在姚新义看来,资源性产业和金融产业是整个盾安发展链条上不可缺少的环节。“所有的领域都离不开金融,我们投资金融业将对其他各个产业的发展带来重要支持。”姚新义说。

  显然,在他心目中,对何时该落哪步棋子,早已有了全盘规划。

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