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我会比这个行业里任何CEO做得都好

生意场 2009-07-08 10:06:19 来源:生意场

  (生意场讯)

  上一次见到杨元庆是2008年北京奥运会前夕,彼时,他是联想集团董事局主席。但因为金融危机,市场环境恶化,“联想日不落”的全球化事业遭遇重大挑战,上市8年来首次出现季度亏损,今年2月5日,联想老帅柳传志复出担任董事局主席,杨元庆重归4年多前离开的CEO职位,杨、柳配再战江湖。

  来源:21世纪经济报道

  4月2日下午,北京艺术区798工厂,联想集团“新”CEO杨元庆笑着对熟识的记者们打着招呼,“好久不见,应该有半年了!”

  上一次见到杨元庆是2008年北京奥运会前夕,彼时,他是联想集团董事局主席。但因为金融危机,市场环境恶化,“联想日不落”的全球化事业遭遇重大挑战,上市8年来首次出现季度亏损,今年2月5日,联想老帅柳传志复出担任董事局主席,杨元庆重归4年多前离开的CEO职位,杨、柳配再战江湖。

  “今天是我重新担任联想集团CEO第三个月的第一天。”在接受包括本报记者在内的媒体采访时,他把这个时点记得清清楚楚,因为,过去的60天,对于担负扭亏重任的他天天都是倒计时。现在,用他的话说,自己基本上“做到了心里有数”。

  杨、柳配再战江湖,做的第一件事情就是调整联想全球组织架构。之后,联想集团重组了8人最高执行委员会。组织和人事尘埃落定之后,杨元庆开始了自己的“两个拳头”战略——成熟市场、高端客户、“Think"系列是“左拳”,打的是保卫战,保证利润最大化;新兴市场、消费类客户、“idea"系列是“右拳”,打的是攻击战。赢利不是最主要目的,占领市场、获得用户认知才是目标。

  PC业内,杨元庆的执行能力早有公认。但他在接受采访时坦承,在2004年并购了IBM的个人PC业务时,自己“觉得不够格”,因此主动提出离开CEO职位,“就算是那时候具备能力,我也不敢说干,人要有自知之明啊”。

  而本次复出,他表示“心理已经不一样了”,“在过去的几年中,我把这些问题都看清楚了,心里面有底,我觉得我会比这个行业里任何CEO做得都好”。他所说的问题,主要就是如何运营全球性公司的经验和能力。

  但2009年已经不是2001年——那是上一轮全球经济周期性繁荣的起点,是IT产品披着“高精尖”光环被普罗膜拜的桥段,是PC业务没有创新也能带来高利润的时代。但现在,全球经济衰退仍未见终结,“上网本”对传统PC行业特别是消费类笔记本电脑行业的冲击日益显现,连“APPLE"也要担心“GOOGLE"的冲击。

  江湖已经不是那个江湖,当年的少帅,在45岁时会如何再次定义一家产自中国的全球性公司?“联想为什么”会在他手里得出什么样的突破与创想?

  “我们的理想和抱负还没有实现,放弃不是我的个性。”他说。

  上任60天

  《21世纪》:重新出任CEO快两个月了吧,感觉如何?

  杨元庆:今天是我重新担任联想集团CEO第三个月的第一天。过去60天,我去过一次英国,一次法国,一次墨西哥,然后是日本,在中国和美国之间则已经跑了两个来回了,在北京参加了10天全国政协会议。这大概就是一个全球跨国公司CEO的状态。对我来说,有点辛苦,但也有成就感。

  这60天,我们已经建立了全新工作方式,理清了面临的一些主要问题及应对措施,明确了未来我们的战略要求和执行路线。可以说,我已基本上做到了心里有数。

  《21世纪》:组织架构重调后,联想管理层也发生了变化,与以前相比,有哪些变化?

  杨元庆:我们现在仍然是双总部,分别在美国罗利和中国北京,由八人组成最高执行委员会,四个中国人,四个外国人,是一个全球化的团队。

  我负责总体战略执行,首席运行官(COO)Rory Read负责日常运营,兼管拉美市场,高级副总裁陈绍鹏和Milko Van Duijl分别负责新兴市场和成熟市场的前端营销,高级副总裁刘军和Fran O′Sullivan分别负责后端的消费和商用产品线,再就是首席财务官(CFO)黄伟明和人力资源负责人Kenneth Dipietro。

  我们八个人经常坐下来讨论公司面临的主要问题,制定大方针大政策的决策。我们现在的工作方式是全球流动办公。对于一个全球化公司来说,总部在哪儿不重要,重要的是能将资源投入应该投入的市场。

  自知之明

  《21世纪》:你做CEO之后,首先要着手做的事情有哪些?

  杨元庆:这个问题很好,我周一参加欧洲的誓师大会,欧洲的员工也问我,作为新的CEO,应该做的事情是什么?

  我自己觉得第一件事情是搭班子,把所有人要审视一遍,让所有人将自己融入到共同的目标之中,目前这个班子已经搭成了。第二件事就是向所有人讲清公司未来的发展方向、战略愿景和实现目标等,也就是定战略,战略已经定好了,我们所有的人都形成了共识。第三就是带队伍了,要让团队中的人知道怎么去拼,去实现目标。

  今后我有四方面的事情需要去做。一是制定和落实战略,二是制定业务模式,三是关注技术与产品创新,四是国际化。我希望公司是一家国际化的公司,还是一个适合行业特点的公司。

  《21世纪》:联想经历了这么多起伏,且处于一个竞争激烈的领域,你能够一直身处一线去做执行,动力来自何处?

  杨元庆:我觉得个人是跟着企业一起发展的,虽然位置和头衔是一样的,但是你所管理的公司、业务跟昨天相比是不一样的,已经不是同一条河流了。我以前做CEO的时候,联想还是一家做本地业务的公司,今天已经是真正的全球化公司了。

  后来有段时间不做(CEO)了,是因为我觉得当初不够格。并购刚完成的时候,自己还有很多东西需要学习和体会,对怎么样运营全球性的公司,需要的经验和能力是什么,我们都还没有深刻的认识。就算是那时候具备能力,我也不敢说干,人要有自知之明啊。

  在过去的几年中,我把这些问题都看清楚了,心里面有底,我觉得我会比这个行业里任何CEO做得都好。这是我心理不一样的地方。

  《21世纪》:其间有没有想过要放弃呢?

  杨元庆:我们当初有那么远大的理想,这个理想和抱负还没有实现,所以我不会放弃。放弃也不是我的个性。

  《21世纪》:4月1日是联想新财年的第一天,明天你们在北京有一个员工誓师大会,在大会上,你最想对员工说什么?

  杨元庆:我最想对员工说的有两点,一是了解我们现在的处境,二是了解公司已经制定了非常好的战略,不但能够帮助我们渡过眼前的困难,而且会打造我们长期的竞争力。我希望树立起员工对未来的信心。

  “两个拳头”

  《21世纪》:你们组织架构调整后,是否有了新的战略?

  杨元庆:我们刚刚进行了全球组织结构调整,把销售前端合并成了两个业务单元——新兴市场和成熟市场,产品后端也整合成了两个产品集团——“Think"系列和“idea"系列。

  联想的战略意图就是把这两个核心业务,即新兴市场与成熟市场的业务经营好。

  这就像是“两个拳头”。成熟市场、高端客户、“Think"系列是联想的“左拳”,这个拳头打的是保卫战,在巩固市场的同时,要更关注业务的赢利能力,保证利润最大化,保持较高速增长,要成为行业领导者。

  新兴市场、消费类客户、“idea"系列是联想的“右拳”,这个拳头打的是攻击战。在这个市场,赢利不是最主要的目的,占领市场、获得用户认知才是目标。联想刚刚并购IBM的PC业务时就已经明确了这个目标,但过去几年,我们在落实与执行上不是那么坚决和到位,进展相当有限,这使我们在金融危机中受伤害的程度比我们竞争对手更深。如果我们在新兴市场占有了市场份额,此轮金融危机中所受的冲击将会变小。

  对于这个战略框架,我们内部有一个非常形象的比喻——“拳击手”,左拳护住头部和心脏,来保持高利润业务,右拳用来出击得分,在增长最快的领域里赢得市场份额的增长。

  《21世纪》:在新兴市场,你们的优势在哪里?

  杨元庆:优势就是联想过去在中国取得成功的经验,我总结为三个方面,一是有效的业务模式,二是最优的成本结构,三是领先的创新能力。

  我们的“交易型业务模式”是面对新兴市场、消费类业务最有效的业务模式,能快速反映市场的变化;在成本结构上面,世界制造向中国迁移,在中国能打造最优的成本结构,联想将充分利用中国的成本优势;在创新方面,不论是商业模式创新方面,还是技术领先方面,并购完IBM之后,联想都是PC领域里面最具创新精神的公司。

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