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石钟韶:我要领先对手两年

生意场 2009-07-06 21:00:56 来源:中国计算机报

  (生意场讯)

  在石钟韶身上,很容易让人感受到浙商文化的气质。

  ·石钟韶简介· 1963年生,杭州新中大软件股份有限公司总裁。浙江省政协委员、中国软件行业协会常务理事、中国软件企业十大领军人物、中国优秀民营科技企业家、第六届杭州市十大杰出青年、杭州市软件行业协会副理事长、杭州市拱墅区政协委员、杭州市民盟常委、浙江省民盟青工委委员。

  1993年8月,石钟韶与合作伙伴楼激扬共同创建杭州新中大电脑系统研究所。2000年10月,杭州新中大软件股份有限公司正式成立。

  石钟韶不断致力于管理软件的创新和企业管理思想的创新发展。2003年他原创性地提出基于联盟体资源计划管理的URP思想,出版《终结ERP》一书,2004年与北京新华信公司合作出版《终结ERP》姊妹篇《抢位——灵动联盟的故事》。

  刚刚过去的2006年,对于石钟韶和他的杭州新中大软件股份有限公司来说,是收获的一年。这一年中,URP理念进一步得到国内客户的认可,市场份额稳中有升;集团财务、集团管理软件推行顺利,尤其是集团管理解决方案的提出,增强了新中大在中高端软件领域客户群体中的竞争力。

  显而易见,石钟韶的眼界远不止于此。他要让他的软件解决方案始终领先竞争对手两年;要实施服务领先战略,要把公司做好,而不是做大。这些石式管理理念要从创新中获取财富,从他坚决不做软件外包的态度中也可见一斑。2007年,对于新中大来说,将是重要的一年,因为URP将全面引领集团管理,因为石钟韶已经将他的眼光投向国际。

  以服务为管理核心

  “好的公司最终一定是卖服务,而非卖产品。”石式管理理念首先强调的就是以服务为核心。URP走向集团管理,也是看好了在电子商务中,URP服务集团管理的巨大潜力。

  郭旭:2006年这一年来新中大的发展情况如何?

  石钟韶:一年来我们向中高端领域持续推进:年初制定精细化战略,年中发布SOA产品,年底与用户们进行集团财务、集团管理、URP的交流,交流我们在集团管理方面的成功应用。

  我们把集团管理分成两种类型,一种是多产业控股集团。一个集团下面有很多产业,比如有房地产、酒店、制造业、制药业等好几个板块,是多产业控股集团。多产业控股可能是国有企业改制,某某局或某某厅等改成的集团企业。

  第二种叫做经济资源联盟体品牌盟主型集团。这种集团企业并不大,其实是一个虚拟的价值链,像杭州、浙江那一带有很多这样的品牌企业。这种品牌企业上下游是非常紧密的,它整合整个产业上游供应商、下游分销商,并不是全部自己投资,而是进行虚拟经营。像美特斯邦威就是这种虚拟集团,它的控制力是很强的。当然它的专卖店可能都是加盟店,并不是自己投资的公司。这种集团企业是我们未来的方向。品牌盟主企业是中国的希望,自主品牌、单一产业、虚拟经营、经济资源联盟体运作,这种企业是中国未来的发展方向。

  郭旭:新中大URP提出的时间也挺长了,URP思想体系有什么进展,实践的情况怎么样?

  石钟韶:我们推出URP思想是2003年,现在我们已经拥有一批真正URP的用户和一些成功的案例。这些客户应该说真正实现了经济资源联盟体资源的优化管理,达到了联盟体管理最优化的状态。比如说上海柴油机厂、杭州汽车发动机厂,他们是做发动机的,全国4S店有200多家,这200多家4S店就是虚拟经营,很多都不是生产厂商投资,都是加盟的。汽车4S店需要柴油机及零配件的销售、售后服务、信息反馈等,都要在互联网平台里面统一地进行管理。我们给它提供一套URP的方案,所有信息都可以送到最新的维修点,然后维修点给客户解决问题。这个平台就是URP非常好的应用。

  ERP以前的问题是它的资源不是自己的,所有ERP都解决不了这个问题。ERP的重心在企业内部的物流、生产、财务,没有延伸到联盟体整体的管理、平台的运作、系统的销售、协同的服务。目前这样的企业越来越多——希望借助互联网平台与它的一些合作伙伴建立面向服务的组织结构体系、面向服务的流程架构。为什么呢?为经销商、供应商、客户、合作伙伴提供服务,这种服务就是联盟体的方式。比如麦当劳的管理总部要给下面提供服务,提供指导。一个盟主企业,它的职能就是,既是指导、教练,又是保姆,既提供服务,也提供平台。

  郭旭:您刚才说盟主企业都是为联盟企业提供服务,并不意味着它是服务行业吧?

  石钟韶:我们要打造服务型企业,但这个企业并不一定要做服务行业。服务行业本身就应该提供服务,它是直接面向最终消费者。而我刚才谈的服务,是指企业所有的业务,还有生产都是面向服务的。这种企业,我们认为也是一种服务型的企业,并不是服务型的行业。现代服务型企业是发展的趋势。

  郭旭:新中大从企业内部供应链和生态环境角度提出URP概念,而WebService是从技术角度提出来的,但我感觉思想体系是有一致性的,我想请您谈一下它们的异同。

  石钟韶:WebService这个概念我们一直研究,它是面向企业的架构,是在技术上的。URP是在流程上的。但现代企业不管是做什么生意,我们技术还是流程都要有服务的思想。说白了就是一句话,服务渗透到所有流程里面。

  URP的思想是体现一种服务,联盟体的资源要整个优化好、规划好,要替别人着想,降低上游和下游的成本,竞争力才会很高。所以管理联盟体一定要用双赢的思想管理,必须以服务的意识去管理,这样的联盟体资源计划才能做好。如果只考虑自己,没有提供服务,没有给联盟体提供很好的交易平台和服务平台,那么整个联盟体的服务满意度就会很差,品牌满意度就会很低,最终结果是影响自己。要实现URP管理模式,必须要有服务联盟体的思想,才会为联盟体考虑到所有的一切,为联盟体着想。

  郭旭:现在在电子商务非常流行和大力推广的前提下,URP怎么跟电子商务有一个很好的区别?又怎么相辅相成?

  石钟韶:我们当时提出URP的时候,和电子商务是完全一致的,URP是成就品牌盟主企业的电子商务先锋。因为URP并不只是管内,而是内外全管,是面向联盟体。要借助电子商务的平台,实现URP必须用电子商务的手段。

  URP思想和电子商务成功企业商务模式是一致的,它们成功就是因为提供了全新的服务。阿里巴巴给中小企业提供了网上发布所有信息的平台,搭建自己的门户、商店的平台。包括支付宝、淘宝都是提供服务,没有什么生产销售,只是通过会员的方式来收钱,获取收入。

  现在联盟体的做法也就是吸引大家通过互联网平台来解决我们销售的问题。现在B2C在中国非常少,在美国是非常流行的。大家在网上订购产品的时候,感觉网站就是一种服务。网站还有导购员,就像我们在商店有导购员一样,你看服装时他告诉你怎样怎样,而不是向你推销产品。随着互联网的发展和URP的深入,服务导购会越来越多。

  从创新中获取财富

  “我的公司要坚持走创新的路子,是不会做外包的。”这是石式管理理念的一条重要原则。新中大的目标是在技术上领先对手两年。事实上在URP推广的这几年,他们已经做到了。

  郭旭:现在大家都接受软件级服务,包括大企业定制化的服务,越来越有这方面的倾向。定制化有很多成本的控制问题,当然现在也有很多新的技术解决了。普及化的产品这几年市场表现还是可以的,这表明软件级服务没有到时候,还是有什么问题?

  石钟韶:这是一个过程,让所有人现在就接受还不太可能。对我们来讲,软件级服务占的比例越来越高,表明软件越来越向服务方面发展。卖软件不挣钱,但服务很赚钱,服务的收入在我们公司里面已经比例越来越高了,这是第一。

  第二,我们给集团盟主企业提供软件的同时,其实也在寻求如何让软件更便宜、服务价值更高,我们的客户怎么跟我们技术中心的人互动起来,怎样给他们提供更多基于互联网平台的支持,更方便的技术支持,并且我们的客户怎么在一个平台里面有更好的交流,像建一个QQ群一样进行互动。提供这样的服务越来越多,附加的内容越来越多,其实最终会体现很多的效益。软件的价格在欧美没有服务比例高,而我们正好相反,但正在逐渐改变。以后的趋势就是软件几乎是免费给客户,但服务必须收费。包括以后通过软件实现一些广告收入,比如你用我的软件,如果能够接受我的广告,你就可以免费用。

  郭旭:国产软件也好,国内的公司也好,其实最大一个问题是在于自己怎么创新。我国也提出创新型国家的概念。这么多年来新中大一直在做软件,提出的理念都是创新型的。下一步有什么东西可以继续创新,或者创新方面在哪些领域有困难需要克服?

  石钟韶:我们公司本身就是在不断否定自己当中成长起来的。1996年提出集团财务开始,我们先否定别人。到2001刚推出国际ERP的时候,就开始否定自己。到2003年推出URP时再次否定自己,不断创新。当然我们首先要领先对手半年或者一年。目前来看,我们的电子商务解决方案领先对手是两年。我们在2003年、2004年做的事情,目前对手也在积极运作。从推出到成熟是需要时间的。我们2004年是做样板,2005年样板工程验收,2006年推广,两年时间的领先。所以我们一定要不断地去创新,因为我们毕竟是后来者,但技术上面我们一定要超前。

  郭旭:您认为是什么支持新中大创新?

  石钟韶:一个是文化。我们公司文化决定我们要生存就必须要创新,一定要领先对手,一定要做人家不敢做,不想做,但未来非常有潜力的东西,我们一定要尝试,不管付出多少代价,不能只是跟着人家走,否则一定没有任何生存的空间。第二个,是我们公司的人才。我们在高端人才上面应该说一直是非常优秀的。这两点是我们在不断创新的基础。

  郭旭:您觉得管理理念对管理软件的作用到底有多大?它对整个管理软件的成败会起到什么作用?

  石钟韶:管理理念对管理软件来讲是至关重要的。因为技术平台可以通过技术不断地跟进、投入去做提升,但如果说你的管理理念不能创新、不能前进的话,你的产品给那些客户无法带来价值快速的提升。如果说你管理理念先进,你能够支撑全新的商业模式,那么对企业创新是一种支撑。软件并不是阻碍企业创新,而是支持企业创新。我们提供一种平台,希望企业能够学习URP的思想,希望它们有更大的竞争能力。这样企业从狭隘的ERP思想上跳出来,能够以更广的视野看联盟体结构。

  不做最大要做最佳

  “不是哪一家的盘子大,哪一家就最优秀。”这是石式管理理念中的经营观念。石钟韶认为,只有追求品质,追求口碑,才能成就一个好的公司。2007年,新中大将尝试把触角伸向国际。

  郭旭:您做企业,在URP没有那么大辐射面的情况下,注定客户量少,这跟别人遍地开花影响力是不一样的。这些年来你们是拉大差距还是缩小差距?这跟企业战略有没有关系?

  石钟韶:我们新中大的定位,并不是追求盘子大小。我们追求品质,追求在我们定位里面这些企业如何做好精细化的运作。我们讲究的是一个口碑,是一个品牌。一个优秀的品牌并不代表它的盘子最大。国内彩电哪一家盘子大哪一家就最优秀吗?不一定。汽车也是一样,盘子最大的公司在全球是大众。大众汽车是第一品牌吗?未必。现在进入品牌时代,并不是盘子最大的公司就是第一公司。我们现在也在学习像丰田这样的精细化思想,能够打造像凌志这样高品质的汽车。每一个群体都有喜好,并不代表谁名字听得最多就买谁的软件,这一定是趋势。我们明年的战略非常明确,就是服务领先战略。第二个战略就是国际化战略,新中大会走向国际市场。

  郭旭:新中大怎么考虑国际化这个问题的?

  石钟韶:我们已经在尝试,明年会给大家一些答案。这两个战略是公司非常明确的战略,服务领先、精细化服务等等这一些都是新中大要去做的。我们并不是追求盘子多大,而在于我把自己这个领域做强,这个品牌做优,我的客户群体对我最看好。新中大是一家追求精细化服务的公司,跟我们杭州地域品牌形象有非常大的关联,体现我们良好的服务意识,服务领先。客户买的就是服务。服务领先是我们现在第一战略,国际化只是一个阶段性的事情。

  郭旭:您怎么看待中国软件的国际化?

  石钟韶:我们要找到夹缝市场,但这个市场以后会放大,利用我们中国的低成本——最危险的地方也可能是最安全的地方。我们要杀到敌人的心脏里面去,做的可能是非常有潜力的产品。但我们不做外包,很多企业找我做外包,都被我拒绝了。

  郭旭:企业家要知道不做什么,才知道做什么。

  石钟韶:对,一定要有明确的定位,就像我以前的定位,不坐飞机就是不坐。很多杭州领导都让我做其他的领域,但都被我拒绝了。新中大的定位服务型精细化的纯软件公司,现在杭州真正的软件企业就是新中大,几百个研发人员都在新中大。一个企业家一定要有自己的定位。

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