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许连捷:创新是企业的现在与未来

生意场 2009-06-23 11:03:19 来源:闽商

  转型要成功,靠什么?恒安告诉我们,思维、产品、管理……统统要创新,这不是一朝一夕的事,是一整个体系的事儿。

  想创新,却不知从何下手?听听纸业巨头许连捷怎么说

  所有的员工都来创新

  这几年所有的人都在喊创新,但是没有人真正的关注到为什么要创新?创新的目的是什么?通过创新能够给客户带来什么样的价值?给企业带来什么样的价值?所以,创新不是停留在口头上的,也不是一蹴而就的事情。

  恒安天天都在创新,这创新也不是我许连捷一个人的事儿,是所有的员工都在创新。

  恒安的事业始于转型创新。我原来是做服装、拉链的,当时,在晋江做这行的有很多,突显不出任何优势。所以要转变。那个时候,我们认为要改变产品线。做适应中国市场需要的产品,寻找市场的需求。而出发点就是:能给我们的客户在日常生活中带来舒适、带来卫生,让消费者心甘情愿多付钱。所以,经过考察,选择了卫生巾。那时的中国的市场还没有用卫生巾的概念,但我相信,只要我们去引导、去开发,相信这个市场是可以创造的。

  所以,我们当时转型做卫生间是用创造市场,引领消费、创造消费,用这么一种创新的理念来进行改革的,这是需要勇气的。但是,皇天不负有心人,通过我们的努力,整个中国卫生间市场普及率蓬勃的发展。

  家族式管理成制度创新瓶颈

  利润,产品销售很好后,问题又来了,有这么好的生意谁不做,大家都来做,不少跨国企业来抢占市场。这是在1988年,我们的实力是蚂蚁,他们是大象,我们生产出的产品是他们10年前淘汰的产品,但是我们做的中低端的市场,他们做的是中高端的市场,对我们的冲击不大,反而对中国卫生间市场起到了一个促进提升的作用,所以我们发展就是差异化的发展。

  但是到了1993年,国内恒安走出去的员工、客户都想做这个行业,我感到,现在我要做中高端的市场,要做世界上一流的产品来同跨国公司竞争。就在这一年,产品销售最好的情况下,我们选择了同世界上真正的跨国公司竞争,尽管我们的实力不如他,但是当时安乐基本上成卫生间的代名词,利润是很丰富的。但是,到了1994、1995安尔乐利润没有增长,大幅度下降。

  连我的操作工都能做卫生巾的生产,如果设计能够跟得上那很快就能做,所以那个时候,产能就很快了,所以中低端市场就不好做了,销售额就上不去。这时我们深思这是为什么?

  原因就是我们的管理,家族式的管理是一个瓶颈,企业在小的时候还好,做大了就遇到了瓶颈。比如,用人的瓶颈,制度的瓶颈,所以1998年选择上市,上市不是为了去融资去筹钱,而是为了通过上市,来导入现代化的管理,突破我们这种家族式裙带关系的这种使企业发展受阻的情况。

  所以说,1998年恒安在香港上市。上市以后的第二年,我们公司就发生了突发事件,突发事件的发生如果没有1998年的制度创新,所有的股权都按法律规范,那个突发事件就可能导致恒安不存在了。

  由于创新转型的过程当中有一个制度的创新,所以说,这个突发事件的发生并没有使恒安崩盘,或者是瓶颈,那只是徘徊,业绩的徘徊。

  而到了2001年,当所有人认为恒安的发展还可以靠我们上市之前的理念来推动,包括我们的管控架构,但是凭我们的一己之力确实是没有办法。事情发生了,大家没有这个推动改善的欲望。

  2001年到2002年,恒安公司引进汤姆森集团公司,进行流程的改造,他用缩短时间的这个管理理念来推动流程的改变,通过流程的改变来推动架构的改变。通过2002年的改变给恒安带来了一个快速的发展。

  2002到2012年公司的业绩、利润、销售可以说增长很多。得益于2002年的管理引进,这是恒安发展到今天,利润的增长比较快的原因。同大家分享了一下恒安。

  创新是企业的现在与未来

  现在我来谈一下创新,我的想法企业创新是一种积极性,是一种道路,一种桥梁,是现在与未来,因为市场的需求消费的改变是不断的改变不断的提升的,一定要围绕着客户的需求,通过创新通过改变,也是企业发展的一个血液的动力。

  许多人有疑虑:我不创新还能苟延残喘,但是我一创新就很可能死。我认为这是对创新的一种片面的认识,没有深刻的理解,因为历来的创新都是围绕着我们为什么要创新,一定要清楚我创新的目的就是要满足客户的需求,为客户带来增值,所以我认为创新,大的创新是高层次的伤筋动骨的,就像我们恒安做管理变革,推动整个架构流程的改变,要从集团上高层的这一方面肃立一个创新的理念,在往下去走。但是在运行的过程当中,有无数的教训,那就是我们所有的员工,我们所有的员工在日常当中做了无数的创新,来推动企业的发展。

  其实,我们2002年引入咨询公司,但是,他给我们留下,推动、学习改善缩短时间的管理理念,我们沿用到现在,不断的去流程的改变缩短时间。所以这个要我们所有人不断的在日常生活当中去努力。这套制度现在已经提升了第10个版本,员工自己看的到效益,企业看的到效益,就是时间减少了,把时间做合理的规划。

  我们现在生产,整个标准化的这个体系只有几千个叫做企业改善,通过我们无数的微小的创新来延续这个大的创新,所以说我的理解是,创新首先一定要为客户创造价值、为企业创造价值、为我们的公司提升效益这才是创新。有人认为创新一个就能改变一切,我认为没那么简单,并不是创新,改革,一改一变就是,所以说这个改变是一个崎岖的过程,通过你的目标决心理念顺着你的方向一步一步的走,我们的整个团队,通过努力最终达到目标,那是一个持续性,不是说创新完了马上就辉煌了,硕果累累了。

  大的创新架构的改变也是要通过无数的小的创新来完成的,所以说创新往往就是如果你没有真正的去理解创新,那你还没看到成功就先死了。所以,我的创新是要一个各种的小创新来形成你的大创新目的。所以创造需要真正理解创新,我们任何的改变,真正的改变需要从一把手,每个层级的一把手领导需要从思想意识上把握创新的目标、目的的责任,一把手推动创新才能真正得到实现。所以一把手的创新认识就非常重要。

  创新就是为客户创造价值

  创新不是一种冲动,不是口号喊的响。所以创新首先要知道要改变什么,推动、改变、执行,是一个积极改善的过程,不是灵丹妙药,而是在过程中看到每一个环节的效用,在改变过程中通过无数的小环节,无数的小创新,来形成大改变,因此创新不是一件事,是一个引导教育改变创造提升,创新变革不是一个机会,机会行了就改变你的命运了,而是持续改变的一个情况,不只是一个想法更是持续的一种情况,确定下来了要达到什么样的目的,你要付出行动,不懈的努力最终达到成功。最重要的要推动创新,要推动公平公正的绩效考核制度,通过这种绩效考核制度来推动员工不断的创新。

  我们在日常当中,在生产当中,你的工艺改变能通过产品的效率,提高产品的品质,通过公平,公正的,我们的员工不单单是得到了物质上的奖励,还得到了名誉上的奖励,这样企业才能有一个全面的原动力。改变事实,创造事实,我们做安乐到七度空间,90年代当时我们做安乐是面对中高端的事情,那给时候一定要有一个创新。20世纪我们又推出了第三代产品七度空间,通过这突破、这个创新,所以通过我们的创新不断的创造价值,所以我的创新就是为客户创造价值,要客户用了卫生、舒适,不是好看不好用,一定要客户满意,不是买了一次就不买了。创新一定要考虑到客户,也要考虑到客户愿意付出什么样的代价去买。

  赢在创新首先要围绕着价值来创新,要付出行动,不是停留在口头上。

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