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鲁冠球:铁匠铺39年变身跨国公司!

生意场 2009-06-21 11:09:13 来源:生意场

  (生意场讯)“铁匠铺”39年变身“跨国公司”的独特路径

  “伟大是熬出来的。”

  这句话用在鲁冠球身上,并不为过。63岁的他,用了39年时间把一间铁匠铺做成了真正的跨国公司。

  鲁冠球喜欢人们称他为“中国第一代企业家”。事实上,与他同属这一行列的人,已经为数不多。

  在对于产权制度较有研究的泰康人寿保险有限公司董事长兼CEO陈东升看来,鲁冠球在万向早期就很好地解决了产权问题,是最为成功的模式。而这一点,也为万向的发展消除了隐患。

  但鲁冠球多年来所身体力行的,显然并非只是解决产权问题这样简单。仅有初中文化的他,更喜欢用“谋略”来经营企业。这种谋略,也绝非时下流行的各种时髦却华而不实的概念所能涵盖。

  譬如,研究失败。为什么企业家们总会在同一个地方摔倒?从1987年马胜利开始“放眼全国”,决定承包20个省、100家中国造纸企业,并导致3年后企业解散开始,到2004年孙宏斌为顺驰提出的100亿目标(公司内定实际为155亿)——这种“黑马式扩张”直接导致了顺驰的败落,盲目扩张几乎成了部分企业挥之不去的通病,并使之付出了惨痛代价。

  显然,鲁冠球深得要领,“失败有规律,成功没规律。”他这样总结了,也这样做了。

  多年来,万向的复合增长率维持在25.89%。正是这种不起眼的增速,让万向走得异常稳健。

  而在海外,尽管万向24年前即开始与当时的美国汽车零部件巨头做生意,尽管过去8年中万向美国有数十起并购,但是,直到2007年,鲁冠球才肯承认自己具备“真正意义上的跨国公司”的雏形了。

  鲁冠球的谋略,在万向的并购中,亦有明显的体现。“万向式并购”的真谛在于:先合作,哪怕做个二股东,也不急于去争抢大股东的席位,更不会为了争得企业管理权而多付出一分钱。在收购中,他习惯于核算成本,而不喜欢用所谓的收益来诱惑自己。

  如今,脱胎于传统制造业的万向,营收已达400亿,并已具备足够的抗风险能力,毫不奇怪。

  而在企业传承方面,尽管他早期忙于创业,忽略了对儿子的教育,但是他已经在过去近20年的时间里充分进行了弥补。非但如此,如今,他的注意力已经转移到了孙子身上。

  研究万向,对于诸多寻求出路的中国制造企业而言,显得尤具借鉴价值;当然,正如老鲁自己所言:借鉴不是照搬。

  39年来,鲁冠球像不知疲倦的机器一样精心经营着万向。

  如果没有外出计划,他的生活简单得可以用“两点一线”来形容:清晨5点10分起床,随后从那个如今已被高楼包围的“城中村”——童家塘出发,7点10分准时出现在三楼的办公室里。

  与办公楼比邻的,是一座“迎宾”凉亭,以及颇有苏杭气息的树丛、假山、小桥、流水。39年前,这块面积约84平方米的地方就是他赖以起家的铁匠铺。那时候,他和6个农民边农耕、边创业。

  凉亭斜对着集团大门。临近中午,数千名身着蓝色工装的员工会从这里涌出去,穿过马路,石桥,以及巨大的鹰雕(美国舍勒公司20年前赠送礼品的仿制品),就是偌大的食堂。这时候,鲁冠球通常会站在窗前,看着这一切,很开心,也很满足。

  身为万向集团创始人、董事局主席的鲁冠球,被新近一期的《福布斯》(中文版)这样盛赞:“万向集团在美国汽车零部件领域的成功并购和发展,使其掌舵人鲁冠球成为该领域的全球领袖。”

  而在接受《英才》专访的那天清晨(4月10日),他刚在美国哈佛大学商学院的出版合约上签了字,“原来它(用万向做案例)讲课,现在要出书了”,他介绍说,紧接着又补了一句:“但是如果(一个企业)按照书里写的东西去做,它肯定失败。”

  这并非一句谶语,多年来,万向从周围企业甚至跨国公司的生死沉浮中借鉴学习了很多,但是其他企业学习万向的成功范例却鲜有耳闻。“我所打过交道的企业,除了像通用、福特,其他或者转让了,或者被兼并了,或者不存在了,企业竞争很激烈。”鲁冠球曾如是说。

  而在国内,这样的例子更是数不胜数。从上世纪80年代的“全国最为知名的厂长”步鑫生,到有着“马承包”美誉的著名改革人物马胜利,再到90年代的“中国首富村”大邱庄庄主禹作敏,以及近几年的“德隆系”掌门唐万里,至今仍官司缠身的顾雏军……这些人,或是与鲁冠球一度交往甚密,或是商场上的“对手”,但如今却都落得“雨打风吹去”的结局。

  让鲁冠球自豪的,显然不是万向坚持了39年,而是39年后,万向依然能在竞争激烈的中国乃至全球市场迸发出活力及竞争力,他甚至趟出了一条中国制造企业的独特升级路径。

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