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张瑞敏:新时期海尔模式

生意场 2009-06-18 23:02:15 来源:生意场

  (生意场讯)抛弃旧经验

  随着海尔的国际化发展,我们现在在国外有了30多个生产基地,但我的感觉是越来越不会做企业了,原来许多成功的发展模式现在都不好用了。我自己今年以来每个月都要去一些国家,我发现:把国内成功的发展模式移植到国外肯定是不成功的。我有一次到美国去,有一个美国人问我:“你觉得东南亚金融危机对东南亚各国,对亚洲带来的损失是什么?”我说就是经济倒退,很多企业倒闭。其实最大的一个教训就是学会什么叫谦虚。

  应该非常清醒地认识到:国内企业有了很大的进步,但这很大程度上还是因为中国有一个巨大的市场,有一个非常好的机遇。海尔有今天也是在改革开放的大前提下,能够比较快的、比较适时的抓住机遇。而现在再用过去的老方法管理今天的市场,根本不可能取得成功。第一,国内的市场空间变小,爆炸性增长的机会几乎没有。前两年市场还有这么一段时间,但是也很短。第二,自身发展到一定程度,很难再靠引进技术发展。原来发展主要是靠引进技术,但现在是在同一个舞台上竞争,你想从其他的家电公司引进先进技术是不可能了。第三,在全球化的条件下,国外的品牌都到中国来了,我们则必须走出去。对国外大公司来说,中国是最后一块潜在的最大的市场。而我们既要保住中国市场,还要到国际市场上去,所以基点是不一样的,相当于盖一个十层的楼,人家已经盖完了九层了,最后差一层,我们这一层还没完全盖好,还要盖那另外的九层,这对于中国企业是非常大的压力。

  海尔一开始时,从内部管理的角度来讲,企业比较小,一竿子插到底,有问题可迅速解决。当时的海尔只有600多人,现在是5万人,当时一年生产几千台产品,现在一年要生产几千万台产品。当时海尔是从抓质量开始起家,像砸冰箱这件事,很多媒体都宣传过,但是现在你想砸也不可能了,如果再出质量问题,不是这么少一点,当时只有几十台,现在动辄就是几万台。物流方面,物流的本质是不落地:青岛保税仓库,一平方米每个月6美金,但是到美国一落地就是50美金,差好几十美金,这个费用根本落不起,必须要做到不落地。成本是一个原因,更重要的是资金周转的问题。我们到美国去之后,需要全球化的资金运作,像GE一样,资金24小时都不落地。制造也是这样,过去特别是空调习惯于在旺季之前拼命的制造,压很多货,然后到了旺季一下销售出去。其实,生产线上的生产必须是有用户的,要做到没有库存的销售。现在中国企业的坏账率是美国企业的10到20倍,一个是应收账款,一个是库存,这些都造成了中国企业的坏账。据报道:中国企业海外逾期应收账款大约是1000亿,这是非常大的数字。现在我们所做的就是在海外把坏账率降到最低,我们希望零库存,零逾期,零距离。

  所以,以前那些有效的方法,甚至是成功的方法,今天来看,都必须抛弃了,要采取新的策略。而中国到现在为止并没有自己的管理模式、管理思想,我们大量引进的还是国外的,从泰勒的科学管理开始,到上个世纪80年代日本的全面质量管理,一直就没有形成中国自己的管理体系。所以说现在对于我们是一种很大的挑战。

  人单合一

  当然,信息化的方法、方向很多,我们的突破口在哪里?现在一般的企业,基本上是销售经理拿一个定单,然后提出一个定单来,生产的产品进到仓库,仓库里面再进到卖场,再进到用户。这样会产生库存问题。现在的价格战打得非常厉害,说到底就是库存的压力,如果没有库存的压力,谁愿意把产品降价呢?所以我们从解决库存入手。在美国,我们的销售公司是120个人,这些人都是美国人,我们把定单和海外经理人挂在一起,现在产品已经开始从中国直接发到美国商场,而不在美国仓库停留,直发率去年是27%,今年已经达到了64%。这是很重要的一点,这是我们建立在信息化基础上的“人单合一”战略的一种表现形式。“人单合一”战略可以简单概括为“人单合一、直销直发、正现金流”,就是使每一个人都有一个市场,有一个市场就要有一个定单;人和市场之间,应该是直接联系在一起,每个人从市场直接获取定单,工厂是根据他的定单进行制造,根据定单发货;如果通过我们生产线的产品都是有用户的定单,资金就可以快速地拿回来。

  “人单合一”表面上看是库存问题,但由此“反推”或“类推”,它涉及企业价值链上几乎所有的环节(参见《张瑞敏“木桶新论”:战术的战略追求》一文),因此可以解决许多难题。我们现在正在探索如何把“人单合一”模式贯彻到管理的各个环节、全球的各个市场,以期解决我们的再发展问题。

  我们自己的物流现在已经开始做到了三码合一:人码、定单码和物码。这是一种信息化全程闭环模式。每一个产品出厂的时候,都有一个条形码,整个企业都可以做到,根据这个条形码不管走到哪里都可以追踪。定单码,就是谁下了这个定单,这个定单的量是多少,避免下了定单将来出现问题时没办法追踪。人码就是每一单产品都有人负责,每一个人都有他要负责的产品。这么做了以后,我们物流中心也被很多外国公司看好,像惠普等很多公司都是通过我们的物流系统来做他们在中国的物流。

  美国最大的电机生产厂艾默生,他到我们青岛工业园设立了一个工厂,生产电机,我生产一个新产品的时候,把新产品的意图告诉他,他根据我的意图设计一个新的电机,通过他的电机可以提高我产品的性能,也可以提高我的售价,这就是双赢。同样我做整机的给用户提供的也应该是一个解决方案,他从我这个产品想得到更多的附加价值,也愿意付更多的钱。

  创新紧盯市场

  这种管理上的创新也是技术上的自主创新贴近市场、反应迅速的重要保证。人单合一要求我们的技术创新紧盯市场。

  对于中国来讲,我们的技术创新和那些国际大公司比较起来,现在就达到他们的水平根本不可能,所以我觉得主要体现在差异化,不和他在同一个道路上竞争。

  我们在巴基斯坦有一个很大的工业园,主要面向巴基斯坦、南亚这个地区。很多国际上很好的洗衣机在那儿销售并不好,但是我们销售的很好,原因就在于我们经过调查,发现巴基斯坦差不多平均一家12口人,而且巴基斯坦成年男子都是穿白的袍子,于是给他创造出可以洗12公斤的衣服的洗衣机,很多大袍子放进去都没关系。我们发现欧洲人包括意大利人,度假是神圣不可侵犯的,我们的意大利工厂就创新出了一种“假日冰箱”,可以在人们度假期间保证冷冻室照常运转,冷藏室控制处于最低耗电状态。我们还有一种空调是根据北欧人特别重视空气质量而设计的,现在在北欧非常受欢迎,功能是“双向换新风”,就是把室内的空气输送到室外去,室外新鲜空气进来的时候,经过一个预冷预热的过程。热水器方面,原来很少有防电的功能,因为在欧美电器线路已经非常规范,但是在中国和发展中国家遇到非常大的问题,经常会出现地线带电,所以我们发明了“防电墙”技术。这个技术有望成为一个国际标准。我们的发明专利这几年越来越多,占的比例越来越大。数字电视解码芯片前几年就已经研制出来了,现在已经大规模的量产。网络家电也是今后发展的趋势,我们现在已经开发了第三代,成为信息产业部的一个技术标准。我们新产品开发的速度相当于平均每个工作日开发1.7个新产品。

  建立强势企业文化

  当然,推行“人单合一”的过程中要特别注意文化问题。

  前些日子关于海尔进行国际收购的问题,炒得很厉害。我觉得并购倒是企业在国际化发展过程当中很重要的一项内容,但是前提是你的企业文化怎么样。如果你有非常强势的企业文化,这就可以,如果你企业文化非常弱势,这个并购可能成功的几率就很小。日本和韩国的企业在这方面有很多失败的案例,所以我们更多的是希望达到一种能融合多种文化的企业文化。

  我们过去自己做的企业文化还是比较成功的。我们主要是体现两点:公平的文化,创新的文化。我自己属于老三届,做过工人,在基层做过很多年。作为被管理者,我觉得当时最希望的东西就是两个字:公平。我做了管理者之后,就极力打造、推进公平的企业文化,在海尔内部营造一种透明的人际关系。员工每个人都是跟自己的市场目标挂钩,很多企业的副总裁可能是会管的比较虚一点,但是我们这儿的副总裁都是直接挂一个指标,你要是做不上,也要下来。我们今年有一个副总裁由于工作没有达到要求就下来了。再有一个是创新的文化,作为海尔人,习惯于变是常态,不变是不正常的。所以我们从1998年开始推行的流程再造,到现在七年的时间了,光是组织结构大的变动就有47次,如果大家对于这个不认同,整个就会出现一片大的混乱。

  这是我们自己内部的企业文化,但是到海外去现在就不灵了。

  我今年以来跑了将近20个国家,发现我们国内的企业文化到海外特别是到欧美很难被接受,尤其是创新赶超的文化。我们欧洲总部的经理人,很多人是从很有名的大公司过来的,都是非常有能力的人,过来之后,我们给他提的目标就是短期内赶超。他们不接受,说:“我在那个公司干的时候,那个公司都是经过几十年甚至上百年才达到今年的水平,海尔不可能在很短的时间内赶超他们。”欧洲海尔经理人直接跟我说:我工作是为了什么?你是为了创新,我是为了更好的生活,更舒服。我们怎么解决这个问题呢?

  在欧洲,年薪跟业绩完全挂钩是违法的。定了年薪之后,你觉得他不好用可以辞退他,但是不可以说因为你干得不好,我就少给你钱,如果到了年底因为没有达到目标,你可以辞退他,但要支付最少9个月、最多22个月的工资。中国企业里面走一个人,可以签订一个不得到同行业竞争对手那儿去的合同,但在欧洲,如果企业要求签了这一条,员工没有去,企业要支付赔偿金。这样企业就是寸步难行。在这种情况下,采取了一个措施:搞了一个T模式(参见《张瑞敏“木桶新论”:战术的战略追求》),每个人都要跟市场挂在一起,挂在一起之后,我可以不动你的年薪,但是你做好了,我可以给你增加更多的奖励。要是还做不好怎么办呢?我们又采取了一个办法,现在看也有一定的效果:欧洲人毕竟还是比较要面子的,我们先提出一个T模式,每个人跟自己的业绩挂钩,完不成我不能扣钱,但是每天给你做思想政治工作,每天早晨上班把他叫进来谈话,你为什么做不好;明天还没做好,再进行谈话。一般人一个星期保准受不了这种谈话。这就会产生两种转化,一种是向好的方面转化,这个人毕竟是有能力,他不是不能干,是不想干,不想好好干;还有一种是受不了了,因为谈话时,开着办公室的门,让所有人都看见我在跟你谈话,这个人最后就受不了,他就自己辞职,自己辞职我一分钱不用付。但是我主要的目的还是要使他转化。

  所以,我觉得我们的T模式,在全球都可以这么来做。

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文章关键字: 张瑞敏 海尔模式
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