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柳传志:健康的企业是如何炼成的(二)

生意场 2009-06-19 01:01:06 来源:《中国企业家》网站

  常胜关键:提前制定战略

  是不是这个问题解决了企业就真的能够长寿了,做百年基业的企业了呢?肯定不行的,整个世界在变、行业在变、你的竞争对手在变,国家经济形势在变,如果不能够适应地做出战略性调整,这个企业肯定是活不下去的。

  非常典型的例子就是做胶卷。在2000年前后的时候,我和一个叫乐凯胶卷公司的朋友在电视台里发表讲话,主要是讲民族品牌怎么能够坚持下来,但是到了今天乐凯胶卷可能受到了很重的创伤,原因是现在用数码相机了,根本不用原来的东西了。如果企业的负责人不能够提前观察、注意到这个动向,及时调整战略的话,肯定会受到致命的打击。

  又比如像东南沿海一带大量的出口企业,他们的毛利本来就不高,在人民币跟美元汇率不断变化过程中,这个矛头易出现时他们必须要注意到再往下走就会把毛利全挤掉,你怎么办呢?如果不做战略调整那个时候肯定是死路一条。因此企业本身如何学会能够比较好地提前制定战略,不断调整自己的业务,这个企业才能基业常青。这就是管理基础的内容。

  在联想把管理基础分为三个内容,第一个内容是建班子。就是核心领导层怎么样能够共同研究事情,能够很好地发挥作用的领导集体,这是第一件事情。第二件事情就是定战略,一个企业一定要学会正确地制定战略。第三个事情用我们的话讲叫“带队伍”,怎么样能够有一支很好的、有战斗力的队伍。

  我着重讲一下定战略和带队伍的事情。一个企业要有愿景,除了愿景外还应该有一个中期的目标。有了这个目标后在我们这里很重要的是要注意研究要实现这个目标、到达这个目标的路线,企业到底做什么、不做什么,我们把这个称之为路线。然后再分布实施。在我自己的体会中,路线是很重要的事情。举几个例子,第一个例子,我自己的出身,刚才大家看的照片,我们是科学院的一个企业,当时只有20万元人民币的投资,在当时中国计划经济的体制下,到底一个企业应该怎么办我们完全不懂。而且资金又这么少,说起来是20万,其实我办企业不到两个月就被人骗走了14万,都是非常大的困难,没有地方去学习。后来我们走的路是给外国企业做代理,向他们学,看他们是怎么做的,来研究企业的管理规律。今天想来,HP确实是我们最好的老师。我的神州数码到今天十几年了,都是HP在全球最优秀的代理。我们跟他们学习怎么具体地做财务、做销售、做市场等等事情,同时我们也在冷眼地看英特尔、微软这些战略设计大师,由于他们战略设计的成功,标准制定的好,使得企业企业无法和他们对抗。这些事情都是通过我慢慢学习来的。于是我们给自己定了一条路线“贸工技”的路线。

  在硅谷很多企业先有技术,找了投资人,再做大,从技术开始再做贸易。我们当时走的路是先做贸易,懂得了客户要什么东西,再开始设立自己的工厂、做自己的牌子、研究技术,这是我们走过的路。这件事在中国引起很大的争论。其实我要说的是这只是我们当时的情况,成功的一个路线而已,绝不是放之四海而皆准的真理,各个企业要根据各个企业自己的情况,但这确实是当时我们的路线。

  再讲一件事情,1993年前后,中国出现了房地产热。

  很多中国南方的城市开始大量炒地皮、做房地产。我们中关村的企业几乎无一幸免,有了点儿钱全都进入到房地产行业,我们自己也听到外面很多让人心血来潮的消息,做了房地产赚了多少钱,我们也开始研究是不是要在北海或者是烟台买一块地等等,刚谈了两天,我们就感觉不对,于是我们的班子就开了会研究,我们到底想干什么,我们的目标是什么,我们缺什么东西。研究的结果是我们老老实实地做电脑。

  因为如是说,在1993年前后的时候,我做电脑的能力顶多就是支配两三个亿人民币,再多了钱给我,我就不会花了,不知道该怎么样。而这两三个亿的贷款是可以拿得到的,跟做房地产没关系,你做了房地产赚了钱,对你卖电脑有什么帮助呢?万一做坏了,就是致命的了。后来我们做了一个决定,我们只做电脑领域的事情。当时除了做自己的产品外,还做代理销售。这些我们全做,除此以外,我们坚决不做。这个制定是非常重要的,因为之后有太多的诱惑了。我们国家有一个银行叫民生银行,民生银行第一次目击入股时找到了我,如果当时我投民生银行的话,今天大概能够赚一百个亿。但是根据那个路线,我们坚决不走。今天看来,我觉得这个判断还是很正确的。如果我做民生银行赚了一百个亿,可能在别的证券商就会赔200个亿,思路就乱了,不会有今天的结果。

  我们感到很满意,有的事情我们虽然没有做,但是我想做的事情都坚决地能够做成,这一点来讲路线起了很大的作用,不会倒是再决定,而是有技术、有路线来约束你。

  再举个例子,在1997年前后,我们在中国大陆市场做的不错的时候,曾经想进军海外。于是在香港、东南亚已经开始了部署,就在这个时候,我带着全体联想高管团队到台湾考察访问,我们看了当时台湾做电脑的企业,无论在经营能力、技术能力上都比我们强。但是他们在走向国外的时候,都没有品牌,打品牌的宏基实际上在当时连年受到挫折。为什么他们只能做代工呢?一个重要原因是没有一个本土的比较保底的大的市场。出去就要做品牌,出去想做品牌是很难的,这时我才领悟到,我们在中国有这么大的一个保底市场,而且增长的这么快是多么的宝贵。于是就坚决收兵,不在国外继续开展,坚决做好国内的市场。后来我们在中国的市场份额占有率达到30%左右,在和外企的竞争中也占了很高的地位,为我们后来2004年重新调整战略,真正开始进军海外做了充足的准备。

  所以路线非常重要,到后来我们进军海外也是对路线进行了研究以后做的决定,路线研究后紧接着就要研究步骤了,研究谁来做这件事,研究具体组织架构的调整,研究如何考核、如何激励等等,这整套东西形成了制定战略完成的一套体系。

  时间的关系,讲故事好听,所以主要就讲一讲路线,但是其他的少任何一部分都是不能完成的。有了路线以后、有了战略以后,就一定能够打胜仗吗?肯定是不行的,因为执行力极其重要,执行力的关键就在于关键。中国话叫“队伍”,翻译怎么说我就不知道了。

  在中国,毛主席是人们心目中一个打仗的圣人,他建设的事情做的一塌糊涂,但是打仗确实打的很漂亮。在打仗时他非常注意除了制定战略外,非常注意战士的训练。在1948年的时候,有一个著名的战役在东北的辽沈战役,在这个战场上他的一个战略方法是包围住一个城市——长春,把它围住,不是坚决打破。要围点打援,把城市包围住,打击援军。我注意到什么事情呢?方案固然定的好,后来历史证明,这个时候能不能打的上去,炮能不能打的准、枪能不能打的准、是不是敢于拼刺刀、会不会拼刺刀等等,队伍的执行力本身是非常重要的。

  联想把带队伍定为三个内容,一个是怎么样让你的兵爱打仗,翻译成企业的话就是说怎样让员工热爱你的企业,愿意积极地去工作,这是第一条。第二条,让你的兵怎么回打仗,单兵作战应该怎么作战,集体作战是怎么作战,这个是值得研究的。爱打仗、会打仗,第三条是作战有序。打仗的时候不能自己人打到自己人了,怎样打才能效率最高。用什么样的组织架构、什么样的制度等等。这些要研究。战时爱打仗靠什么?物质激励,在这个激励中文化起到极其重要的作用。

  再讲一个故事,在1998年的时候,联想已经深刻认识到把企业做大做强的话,不做好ERP系统是绝对不行的。我们花了大量时间进行调研到底能不能做ERP。当时我们买的SAP的软件,请德勤给我们做顾问,准备开始ERP的工作。当时是在中国大企业里唯一一家先开始做ERP的。因为以前开始的都不成功。德勤顾问告诉我们说不成功的一个重要原因是领导人的意见不一致。

  这是什么意思呢?在做ERP的过程中,等于要把业务流程进行重组,在重组的时候,等于是权力再分配,领导人有各自的帮派、人马体系,如果要按新的方法做的话,权力格局有所改变,可能会引起领导人的不愿意。他们嘴上不说,心里想着一套,嘴上说的是另外一套,就把时间耽搁了,经常因为这个事情做不成事情。

  我们研究之后发现在联想不存在这个问题,肯定会团结一心努力来做的。所以没有研究出来到底会有什么东西妨碍我们做不好,所以就下决心做了。谁知道做到半年左右的时间,做ERP的负责人跟我说,做不下去了。做不下去的原因还是因为业务流程重组。比如说销售、采购、财务各个业务流程重组时,必须要是这个部门的一把手、管事情的最高负责人参加重组的研究过程,不然的话其他人做了决定,第一把手不承认,这件事情就等于白做了。那个时间正是销售旺季,各个业务部门的一把手肯定要为他的业务指标负责,派的来参加ERP小组的人都是这个部门的第二三把手,在会上什么事情也定不下来。这个部门的第二三把受回去回报后得到了批准,第二天来开会,别的部门又会不同意了,这样这个会就没法做下去了。

  如果不能按期完成的话,对我们的企业将是一个极大的灾难。因为旧的系统已经准备拆除了,新的系统装不上的话,整个公司会乱。

  当时我们研究以后召集开了一个会,请了全国各地200多个高管来开会,会议的内容我记得很清楚,时间很短,半个小时,我只是非常简短地重申了这件事的重要意义,说明做不成之后会出现什么情况。既然这么严重,我把话就说的非常明确,如果不能按照原定时间完成任务的话,我本人将受到非常严重的财务惩罚。我大概一年拿不到工资,我的副手、主要负责的人惩罚比我重,一直到杨元庆,再到最后具体做的事,耽误了事坚决“格杀勿论”,就是说公司要把他炒掉。

  在联想,中国朋友们知道,跟美国企业是不一样的,大家觉得炒了可以再找别的工作。在我们那里的人都是非常热爱自己工作的,所以如果真被炒掉是一种极大的耻辱。就把这个话说完了就散会。多的话根本没有,有意思的事情主要就是在这里。到了那个时间,该完成的时间,这件事情完成就完成了。

  怎么完成的呢?无非是这些企业的一把手白天努力工作,把ERP所有的活动都改再夜里,连续晚上加班,每天做到两三点,天天做,一直持续到大概两三个月,一直到把事情完成。完成的时候联想开了庆功会,我印象很深刻,有不少人在台上一边说、一边哭,说他当时在做的时候,他的太太在生孩子,他不能去看,多对不起孩子。也有这样那样的事情,我们都深刻地表示道歉,给大家以重奖,给大家物质奖励和精神奖励,放假,所有人都特高兴。

  这是什么东西呢?这就是文化的力量,大家相信领导层说话一定“说到做到”。为什么能够形成这种文化?具体形成的过程,时间太长了,在这里不讲了。我就讲文化的力量真的就这么巨大。所以一个企业如果真的能够形成好的文化、再有好的战略应该是“战无不胜”的。

  我是站在悬崖边上

  今天大家都知道联想遇到了一定的困难,这个困难不是瞎说,是在预料之中的。困难产生的直接原因是国际金融危机,联想在海外卖的Thinkpad主要是卖给大客户,而没有卖给消费类客户,这种危机产生后受冲击最大的自然是大客户,他们最先削减成本的就是不买电脑,自然营业额就会受到很大的影响。但是真正深层次的原因不是这里,而是我们工作中有很多问题,在这个时候全多暴露出来了。

  我们在并购IBM PC时有三大风险,第一个是品牌风险,买了Thinkpad之后人家承认不承认,这一点我们做了大量的准备工作,今天看来这一点很成功。第二是购买了这个企业之后,原来的员工愿不愿意继续在这个公司进行服务,这个也已经过去了。第三大风险其实就是最大的问题,就是高层管理层的磨合问题、文化的磨合、思想方法的磨合,管理层、董事会的磨合问题。现在这件事情的暴露实际上是磨合的一个过程。今天此刻我不能把话讲的太多,这里目前还有很多涉及到公司的机密。刚才我跟院长讲了,现在很多朋友说我们是站在悬崖边上,我说是,也是站在悬崖边上,也是联想一个重要的转折点。一年多以后,我估计就能够见分晓。如果我掉到悬崖下面去,我也会找院长先生谈一谈我怎么掉下去了。如果我转折过来的话,我也愿意跟院长谈一谈,我们转折过来早有准备,应该说这是我们的本事。

  总之,我觉得我还是很有信心,认为这是我们的转折点。为什么能够形成这个呢?在这么大的危机面前我觉得还是提前,像刚才说的我们把管理基础做好了,下了工夫起了很大的作用。因此一个企业能否应对危机,还是尽早地把自己的身体做的更健康,就会应对危机。但是这只是一个方面,地震来了,身体多强壮的人也受不了。

  什么是地震呢?好比说世界的环境变坏了,整个地球变暖了,人为的灾害出现,打仗等等。这样的话什么样的企业也很难抵御。我们能够做什么事情呢?尽量多做一些和我们有关的公益的事情,把自己的企业做好外,尽量地为人类社会多做一些事情,这也算预防地震的方式,对我们大家都好。

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