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张近东:这个行业“疯”了

生意场 2009-06-19 00:02:38 来源:生意场

  (生意场讯)清晨的大雾渐渐散去,从位于南京新街口的苏宁电器旗舰店看过去,马路对面沃尔玛购物广场门已经聚集了三三两两的人群,沃尔玛背后是一年前在这里“扎下人马”的永乐电器,五星电器与永乐正好“背靠背”,向右看,几十米开外,是前来叫阵并号称“誓将苏宁拉下马”的国美旗舰店。

  自从2005年国美电器和永乐相继进驻后,南京新街口就成了中国家电零售业的“活火山口”。每天早晨,苏宁电器集团董事长张近东都会准时从环伺的群雄间穿过,经过苏宁电器,来到位于新街口的苏宁总部。

  这样的局面还没有持续一年,形势已经大变。2006年5月,对面的五星电器与美国最大的电子零售商百思买“联手”,2个月后,国内家电零售业老大国美吞并了老三永乐。而被各路基金重仓看好的苏宁亦未能保住A股市场第一高价股的宝座。

  对这一看似“围城”的困局,43岁的张近东不以为然。2006年11月上旬,在南京索菲特银河的私人会所,沐浴在午后慵懒的阳光里,他向《中国企业家》表示,苏宁正试图抛弃片面追求速度的竞争方式。毕业于中文系的他用近乎调侃的语气说,“家电零售业过去经过了一个‘博傻’时期,大家不顾一切,看谁比谁更傻,有一段时间你不得不跟。但现在苏宁会按部就班地推进自己的计划,大可不必因为对手改变而改变。”

  谁比谁傻

  在中国最富庶的区域之一苏皖市场,苏宁向来独占鳌头。苏皖地区约有1.38亿人口,家电市场容量约在200亿元人民币,丰厚的利润使国美和永乐垂涎不已。国美和永乐都试图通过围剿苏皖尤其是南京市场,来打击并拖跨苏宁全局,苏宁25%的业绩来自于苏皖地区,假如大本营失利,其全局势必将混乱。

  2005年6月,永乐高调进入南京,宣称要通过价格战将南京家电市场价格拉下10%-15%,在永乐掀起的价格战草草收场之后,国美接踵而来。国美将一级城市布局的最后一站放在了南京,国美董事长黄光裕宣称,“拼着三年不赢利,要将南京家电市场拉下10%-15%。”

  多方混战的第一轮集中在广告投放上。据当地媒体介绍,仅当月国美在南京媒体投放的广告就逾300万元,而苏宁的投放量更在国美之上,加之永乐与五星的相应投入,一时间南京各路媒体坐收渔翁之利,乐得合不拢嘴。

  为了吸引消费者,国美要求供应商提供大量价格极低的促销品,这使国美南京店在7月23日凌晨开业时出现了戏剧性的一幕,据说,大门一开,多数涌入的人群都是供应商人员,因为促销品价格过低,“大出血”的供应商无奈之下出此下策——决心将促销品自行抢购回来。

  国美和永乐的“围城风暴”并没有使张近东阵脚大乱。行事低调的张近东这一时期鲜有豪言壮语出现。倒是时任苏宁江苏大区总监的田睿对外表示,“对手的进入给我们提供了一块磨刀石。”在全面应对国美的价格风暴之外,国美和永乐入苏在张近东内心掀起的波澜其实有限。当《中国企业家》问及南京市场由此遭受的打击时,孙为民说,在采购优势上双方旗鼓相当,“再‘博傻’亦不至于自己倒贴吧。”

  “尽管你知道是一场‘博傻’,但有时候在气势上一定要讲究不能输……”孙卫民向《中国企业家》强调。张近东的风格是“不逞强,但遇强则更强,面对强敌决不退缩”,价格战不可避免,苏宁也备下了一份促销大礼。据此前媒体透露,国美入苏当天销售额为4500万元,而苏宁销售额为6000万元。但这场热热闹闹的促销大战背后,攻守双方赢利几何,可想而知。

  除了触目惊心的价格战,几家比拼的还有扩张。2005年,国美新开辟的城市高达44个,新增门店总数143家,连锁面积比去年同期增长158%;苏宁新开辟了32个地级以上城市,新增140家连锁店,略逊于国美;永乐在这一年左冲右突,将其势力范围由34个城市扩张到72个,门店数则由2004年的92家增加至193家。

  新增店铺从表面上维系着每家公司销售收入的繁荣,但单店利润的迅速下滑、每平方米收入的锐减深深困扰着整个行业。财报显示,2005年,每平方米收入永乐下降比例高达37%,国美则高达31%。2005年永乐和大中先后对外宣告“外地扩张失利”,五星电器则转身与百思买商谈出售事宜。

  苏宁的情况也不容乐观。2006年4月份,德意志银行发表研究报告称,苏宁2005年零售面积同比增长155%,并计划到2007年店面数量增加1倍,此举将导致公司单店销售额降低,盈利增速下降。而在2002-2005年间,其单位面积零售额下降了55%,资产利用率也在恶化。德意志认为,这种下降走势在2006年和2007年将继续,原因在于:1.同业大规模开店带来的竞争压力;2.一级城市市场已经饱和;3.二级城市面店盈亏平衡需要较长时间;4.外商进入改变竞争格局,向中小城市渗透的扩张无助于毛利率的提高,公司的资产利用效率反而会更糟。

  今天回顾这一切,张近东直言,“所有人都看到了整个行业的疯狂”,“我们认为中国店面资源未来会非常紧张,而当时相对成本较低,所以别无选择只能加快速度。”尽管行业不乏盲目者,但张近东并不认为“苏宁疯狂的背后是盲目”。

  他解释说,“正是这样的冲刺使原来一大堆的零售商迅速被分类了,2005年剩下了五六家,2006年只剩下了两三家,这是必然的。”“从表面上看是速度拉开了距离,实际上是内容和积累,很多企业看到别人扩张加快,以为是机会,也抓住了机会,但是内功不够最终使他们为这些机会付出巨大的代价。”

  “永乐是行业的罪人”

  或许在中国家电零售业史上,2006年应作为一个特殊拐点被纪录下来。这一年7月25日,国美收购永乐,排名第一和第三的两大企业的合并使行业格局陡然转变。而最具戏剧性的是“美乐”合并前的半年里,国美、苏宁、永乐和五星、大中五大集团的董事长正聚集在一起试图商榷共赢大计。

  这个极为秘密的聚会持续了数月,几乎每周一次。对于五人秘会的具体内容张近东并不愿详解。孙为民向《中国企业家》透露,五家企业形成共识的实质性内容只有两条,一是控制恶性价格战,“大家冠冕堂皇,不要以消灭对手为目的。”二是不要互相挖墙脚,允许员工之间自由流动,每家企业有责任向另一方提供已离职员工的工作情况。

  看起来一个血拼的时代正在谈判桌上的一团和气中渐行渐远。张近东向记者表示,“假如这一格局可以持续较长时间的话,行业的整体水平及供应链效率都将有所提升。”但随着永乐7月份闪电出售于国美,这一催促零售商修炼内功的契机有如昙花一现,销售额接近800亿元的新国美势必将谋求重写行业规则,“这使刚趋于平静的行业再次被抛入不确定性中,而且可能持续很久,行业可能会再次回到规模但不经济的状态中,供应链效率会持续递减。”孙为民语气中不无惋惜,“可以说,永乐是行业的罪人。”

  “美乐”合并谈判之初,据说大中电器的老板张大中曾数次南下接洽苏宁,以求“联苏抗美”,但张近东并没有急于出手。孙为民向《中国企业家》透露,“苏宁不排斥收购大中,但比较慎重。走并购之路苏宁至少要算一笔账:一是并购的时间成本和资金成本;二是对方的回报是否令人满意;三是回报能否达到投资人预期。”对于双方目前的谈判进展,孙为民不置可否,“苏宁要有把握才会行动”,“我们有没有足够的资本投入,目前我打问号。有没有明确的整合方案,目前我也打问号。这些都不明白就直接收购,肯定太不理性了。”

  11月初传出“大中标价30亿求售”的消息,著名家电业分析人士罗清启表示,由于永乐拒不解除此前与大中签定的合并协议,大中将难以出售,永乐的“拖字诀”持续下去的话,大中将失去最好的出售时机,其价格在未来也将受损。

  张近东亦耐得住性子,“永乐对国美来说究竟是正数还是负数现在还很难说得清,合并半年来,双方并没有进行实质性整合,况且消化整合需要时间,这其实都是苏宁的机会。”有意思的是,张近东素来强调“有把握再行动”,黄光裕则以“三分把握就行动”闻名业内,两位企业家迥然不同的风格由此可见。

  但苏宁仍然需要向资本市场证明自己的价值,这样它才能募集到足够的资金与对手打持久战甚至收购。目前,苏宁在股本一再扩张之后,市值仍高达187亿人民币,市盈率约51倍。而国际零售业一般以20倍市盈率为安全线。

  尽管,苏宁公布的2006年前三季度财报显示,其收入增长55%,净利润4.33亿元,较上年同期增长103%。但分析师们已经注意到,其子公司的单店净利润仅为母公司的1/12。苏宁电器在南京以外的地区盈利状况相比南京有较大差距,渠道发展很不均衡,其全国扩张战略能否适应家电零售业的竞争尚在不定之数。

  逆流OR蓝海

  是向左走追赶新国美的规模,还是向右走苦修内功,张近东究竟思考了多久,决策的依据又是什么,理性的张近东并不肯详解细节。对于新国美反复宣扬的“优于苏宁两倍的规模”,已经决定由速度、规模回归到管理的张近东似乎略感疲倦,他话锋一转说道,“未来,苏宁将放慢速度。”在“美乐”合并前后,张近东号召苏宁要“戒浮躁、强内功、求发展”。如今这样的标语在苏宁办公区域随处可见。

  但另一方面,苏宁显然又不甘示弱。2006年“十一”期间,苏宁在全国同时开张52家连锁店,其中包括分布在10个城市的10家旗舰店,这标志着苏宁开始全面转向旗舰店战略。“尽管2006年苏宁整体会放慢速度,但两年后追赶上国美的规模并非不可能,关键是目前有没有必要比拼规模。”张近东如是表示。

  著名分析师罗清启向《中国企业家》表示,“美乐”合并对苏宁形成的压力有限,苏宁最紧张的时期是在两年前,其时在全国连锁道路上左冲右突的苏宁,稍有不慎就有可能步五星或永乐之后尘,两年间苏宁不仅完成了全国布局,而且逐步拉近了与国美之间的距离,以阶段来论,苏宁已然胜出。至于现在“美乐”合并半年来仍然徒具其形,仍面临整合的挑战。

  张近东甚至主动向《中国企业家》记者谈起海尔集团董事长张瑞敏最近发表的“海尔受累于家电零售商”之说。2006年10月,在四川某论坛上,张瑞敏表示,由于受累于家电零售商,目前海尔产品距离顾客越来越远。作为中国家电企业的旗帜性人物,张瑞敏此言一出,市场震动。“我看到张总的观点后,马上让一位副总关注一下事情的进展,的确,像张总这样优秀的企业家有这样的想法,这说明我们需要更深的沟通。”张近东说。

  张瑞敏的“受累”一说并非一家之言,实际上对一年来制造业用脚做出的选择,张近东已经关注很久。2005年6月,TCL集团投资2亿元兴建幸福树电器连锁有限公司,并计划未来规模达到3000家。同年9月,美的电器宣称用一年时间在全国一级城市建100家4S店,并最终建立自己的连锁体系。加之此前格力电器坚持的自有营销体系获得成功,几家领袖企业的身体力行使制造业呈现出“回归自建渠道的逆流”。

  对这一“逆流”,张近东不无痛心,“因为供应链效率递减,供应商会采取别的举措,其实本质原因仍在于成本、投入与产出的效益问题。”他说,“苏宁放慢速度,整合后台,目的就是为了提升供应链效率。”尽管在发展过程中,张近东一直强调后台功能,《中国企业家》走访的多数制造商包括几家零售商都对苏宁的系统能力多有赞赏,但张近东并不满足于此。

  2006年,苏宁的两次出手其力度和决心令业界为之侧目。在信息系统方面,张近东对顾问公司IBM及软件供应商SAP描绘了他的期望:未来消费者购买电器,只需录入一个密码,甚至不需要跑来跑去,不需要到收银台排队付款,我们可以跟着顾客走……2005年下半年,张近东和其他高管腾出大部分精力以推进信息系统升级。今年4月,投资高达8000万元系统改造工程终于全面竣工。半年来,张近东不遗余力向一些大型制造商游说“与苏宁信息系统实现B2B对接”,他说,“我们拥有的资源能为制造商提高效率,避免双方在渠道上的重复资源,最好将这些重复投资转变为利润……”“双方数据库的对接可以围绕客户需求分析、终端商业设计、产品展示演示、产品零售技术等‘一体化’实现全程合作,势必将提高双方竞争力。”张近东透露,目前以三星、索尼为代表的IT产品厂商已经融入了苏宁系统,“一些传统制造商仍需假以时间,毕竟这需要双方达成高度信任。”

  另外,为了改善物流平台对公司存货周转率的影响,张近东决心在未来3年至5年内,投资数十亿全面改造物流体系。孙为民声称,改造完成后苏宁在国内将拥有辐射全国的15家物流基地、30个服务中心及500个服务网点。“物流体系建设完成后,未来苏宁将呈现几何式的裂变增长。”

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