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伯乐识千里马:牛根生发现杨文俊

生意场 2009-06-18 11:01:10 来源:生意场

  (生意场讯)

  世界商业报道消息:1988年,21岁的杨文俊刚刚中专毕业进入伊利,牛根生当时就是他所在的车间主任。几年后,牛根生升任副总裁,他接任车间主任。2006年2月,这一幕重演:牛根生辞去蒙牛总裁职位,杨文俊出任蒙牛总裁。

  一年以前,杨文俊还是一个陌生的名字,不过他却一直是创造蒙牛奇迹最主要的执行者。他是蒙牛最早的九位创业元老之一,创造了蒙牛液体奶全球销量第一的纪录,“蒙牛酸酸乳超级女声”这样的营销风暴亦是由他发起。

  一直隐身牛根生背后的杨文俊长着一副娃娃脸,与“老牛”饱经沧桑的面孔形成鲜明的对比,个性上他也比牛根生温和很多。不过从穿着上他们有一个共同点,两个人所戴的领带都是“蒙牛”牌:绿色的底,上面印着四五头小奶牛,一条白色的奶河顺着领带自然流下。绿色领带本来就少有人佩戴,而且无论搭配任何西装、衬衫都用同一条领带,这本是穿衣大忌,但是牛根生与杨文俊却毫不在意,因为这条“蒙牛绿”见证了蒙牛创业8年的艰辛历史,也见证了二人共事20年的感情。

  2005年底,与全球经理人竞争蒙牛总裁职位,杨文俊脱颖而出。一年后他交出的业绩是,2006年销售额162亿元,比2005年的108亿增长了50%。

  老牛财散人聚

  2000元钱打动杨文俊

  “杨文俊风格比我强,优点比我多,缺点比我少。”这是牛根生对杨文俊的评价。他表示:“担任董事长之后,将只管三件事,即品牌的维护、文化的建设和战略的管理。除了这三件事,统统归总裁杨文俊来负责。”牛根生对杨文俊的信任,来自他们彼此之间20年搭档的了解。

  1988年,从内蒙古轻工学校毕业的杨文俊,被分配到伊利冰淇淋车间不久,就引起了担任车间主任的牛根生的注意。在那个时代,冰淇淋产品主要是由满是毛茬的竹签穿起来,由于每天要用指缝夹住这些竹签重复拔出几百批冰棍,杨文俊的双手往往被刺得满是创伤,长期处于肿胀的状态,但他干得却比每一个工人都要充满激情。

  比一般年轻人能吃苦,这是牛根生对杨文俊的第一印象,杨文俊对牛根生那时最深的记忆却是来自2000元钱。

  进入伊利两年以后,刚刚结婚的杨文俊没有房子住,看中的房子售价4000元,但他每月工资只有40多元,自己积攒的钱加上东拼西凑也不过凑齐了2000元。牛根生得知他缺钱买不起房子,马上送来了2000元钱。“那是对我最大的帮助。”杨文俊感受到了这笔“巨款”代表着牛根生对他的信任,同时让他感动的是,这2000元也几乎是非常节俭的牛根生的所有积蓄。

  “财聚人散,财散人聚。”这一直是牛根生一个广为人知的理念。下属坐奔驰、宝马,自己坐小排量的奥迪,甚至高层管理团队人人住的房子都比老牛的大,这在蒙牛都不是稀罕事。1998年,担任伊利副总裁的牛根生甚至大手一挥,108万元的年薪就分发给了下属。1999年,牛根生被迫离开伊利时,几个创业者几乎把所有家当都拿出来,就是因为除了相信牛根生一定会把蒙牛做大,更重要的是相信跟着老牛不会吃亏。

  在蒙牛,牛根生打造了一套独特的请客、送礼规矩,只允许挣钱多的请挣钱少的,职位高的送礼给职位低的……如果相反,则被视为违规,有搞不正之风之嫌。牛根生更是提出一个“关心下三层”的规则:关心你的下级、下级的下级、下级的下级的下级。

  牛根生对下属这些细致的关心,让杨文俊下定决心与其一起在伊利奋斗终身。最终让杨文俊下定决心离开伊利,追随牛根生的,是差一点降临到自己头上的牢狱之灾。

  1996年,杨文俊被伊利提拔负责液体奶项目的筹建。从筹建到量产,再到全面打开市场,一共用了两年时间,这在业内已经算是很有效率。但是杨文俊带领的这个队伍士气却出现了问题。公司规定,不赢利的部门一律只发基本工资,而那时基本工资一个月才150多元。

  杨文俊急了,人心一散可能就要前功尽弃。“迫不得已”,他犯了一个致命的错误,与液体奶的几个负责人讨论解决办法之后,决定截留货款,给30多个骨干人员发放奖金,先把人心稳住再说。杨文俊说,挪用货款发奖金是不对的,但是当时他并未意识到会出这么大的问题,是因为挪用贷款发奖金这样的事在其他部门也是常有的事。每人分了2000-7000元不等,总共将近12万元。尽管杨文俊本人分文未取,但是1998年9月,依然受到伊利内部纪检委的审查,杨文俊被撤掉职务。

  此事与牛根生被撤下副总职位相继发生,所以被外界解读为是因为杨文俊被认为是牛根生的人。

  伯乐识千里马

  用300万元撬动3亿元的产能

  离开伊利的杨文俊发现,自己最熟悉的还是牛奶行业,就准备自己创业。“那时候也是年轻气盛,把伊利

  股票卖了30多万元,和几个同学凑了60万元,当时就准备注册公司了。”杨文俊甚至把牛奶的包装都设计好了,品牌“青原”也定了下来。但是当杨文俊听说牛根生准备创办蒙牛的时候,他毫不犹豫把同学的资金都退回去,加入到了牛根生的创业队伍。

  杨文俊等八个原来牛根生的老部下,几乎把全部家当都拿出来作为创业的启动资金。更让牛根生没有想到的是,包括伊利总工程师等高层管理者听说此事之后,都纷纷跑来加盟,前后从伊利一共有三四百人前来投奔。这些人并不是牛根生挖来的,因为当时蒙牛的所有资金都投在设备上,没有办法开出高工资来诱惑别人。

  牛根生曾告诫他们:“你们不要弃明投暗。”但大家坚定地认为他不是“暗”而是“明”。

  在创业团队中,牛根生大胆启用年仅32岁的杨文俊出任牛奶公司中最重要的液体奶事业部总经理。当时许多人对这个全国乳业最年轻的液体奶“掌门人”表示怀疑,但是牛根生用一句简短的话语结束了一切争论:“使用就是最大的培养。”

  牛根生的用人标准是:“有德有才,破格录用;有才无德,限制录用;无德无才,坚决不用。至于德重要还是才重要,我认为,如果才气很大、德性不好,对企业的破坏性可能就非常大。一个人智力有问题,是次品;一个人的灵魂有问题,就是危险品。”而那时他已经与杨文俊共同工作了十多年,他看中杨文俊是属于德才兼备的人才,所以即使年轻也可以破格使用。

  而杨文俊从一个普通中专生,成长为影响中国牛奶行业的经理人,他也认为牛根生的帮助是他成功的前提:“如果我还算一匹千里马,那就是牛根生这个伯乐相中了我。多年来,他总能在自己把稳大方向的同时,给年轻人提供创造性的工作平台,放手让他们去运用自己的智慧和能力。”

  不过在牛根生打造的蒙牛企业文化中,即使事业部总经理这样的职位也没有什么特权。随着蒙牛的快速发展,经常因为人员的迅速增加,而开会场地的座位不够,蒙牛的规矩是,普通员工坐在座位上,领导们全都坐在地上。在蒙牛员工的婚礼上,牛根生与杨文俊亲自开车接送新人更是常有的事。

  作为比牛根生年轻一代的管理层,杨文俊的学习能力在蒙牛集团是有名的。而在成为液体奶事业部总经理之后,杨文俊开始强化自己的营销能力。2005年春天,“蒙牛酸酸乳”开始冠名湖南卫视的“超级女声”活动。就是因为随着中国乳业的迅速扩张,传统牛奶产品的市场增长开始放缓,杨文俊敏锐地意识到:除了在餐桌上饮奶之外,日常生活中的含奶饮料也是一个重要的牛奶补充途径,这个途径对于时尚的年轻一代尤为适合。世界商业报道[biz.icxo.com]于是,他拍板赞助“超级女声”这样可以体现健康、时尚的节目。即使营销专家也不得不佩服杨文俊对新市场的突破能力。

  这个后来被证实非常成功的营销,牛根生最初毫不知情,因为他平时几乎不会关注这种年轻人的选秀节目。直到后来被邀请参加活动时,牛根生才知道属下杨文俊单独做出了这个决定:“要是事先问我,我不一定会同意。”

  “牛总是特别大的授权,让大家尽量发挥主观能动性,而我的管理风格是,让更多事情能够遵守规则来走。”杨文俊自己分析他与牛根生管理风格的不同时说,他推崇制度而避免人治,“如何让各个部门按照系统性的方法去工作,这是我作为总裁每天都要考虑的事。”不过杨文俊也强调:“牛总还是把握大方向的人物,我是领军和执行的。”

  竞选总裁

  面对国际经理人同样胜出

  2005年9月,带领着蒙牛创造出一个又一个奇迹的牛根生突然宣布,将辞去蒙牛集团总裁,只保留董事长职务。而新总裁的人选,牛根生宣布将在全球范围内招聘,由国际经理人和公司内的人才共同竞争。

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