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牛根生离开之后,蒙牛将会怎样发展?

生意场 2009-06-18 11:01:10 来源:生意场

  (生意场讯)

  2005年9月,蒙牛集团的网站上突然登出了一条招聘启示:

  招聘职位:集团总裁

  直接上级:董事长

  直接下级:副总裁、助理总裁

  任职要求:1、企业管理、工商管理、行政管理等相关专业,硕士以上学历;2、乳品行业10-15年企业管理经验;3、具有国际企业管理背景。(注:上述条件满足两个即可。)

  这条信息夹在招聘K/A主管和讲解员的信息之间,看上去有几分魔幻。

  可以确信这则招聘并非如外界猜测是蒙牛的又一次事件营销。因为,第一,在近几年间,蒙牛一直没间断地从外界招聘职业经理人补充血液。第二,作为香港上市公司,有硬性要求董事长与总裁不能为同一人。

  今年,蒙牛引进职业经理人的举动格外引人注意,因为这些经理人接替的职位非常关键,原来大都由副总裁级别的元老坐镇。例如来自可口可乐公司的林彤接替了副总裁孙先红的职责,来自正大的刘艳辉接替了研发一把手邱连军负责质量技术中心,而“后继有人”的元老们则进入了新组建的“顾问委员会”。这就意味着,此次调整已经不是扩充人力资源的偶然行为。

  应该说这样的举动早有预谋。早在蒙牛创立之初,管理团队就已经达成了默契:“这代领导人不可能包打天下,当企业发展到一定阶段的时候,完成历史使命,到需要换人的时候,该退下来就要退。”这被牛根生称为三级火箭论,“火箭上天,飞到几分钟就要把首级推进器脱落,然后二级推进器启动继续推动火箭,不到一个小时后使命也完成了,把二级推进器脱落,火箭才能顺利进入轨道。该脱掉的不脱掉,就成了累赘。”三级火箭论意味着每到一个阶段,就必须把曾经的动力、现在的累赘彻底放弃,这样的观点在理念上很容易理解,但在实践上却往往举步维艰。一个企业是否具有吐故纳新、自我更新、继续生长的能力,某种程度上,人事更迭要比技术换代更具决定性。

  在蒙牛刚成立几个月的时候,就进行了第一次股份制改造,发起人是10个自然人:牛根生、邓九强、侯江斌、孙玉斌、邱连军、杨文俊、孙先红、卢俊、庞开泰、谢秋旭。除了谢秋旭之外,其他股东就是蒙牛的一套管理班子。因此,与一般的管理团队不同,蒙牛团队中的每个核心成员都身兼企业经营者与所有者,当感到自己不适应企业的发展需要时,即使放弃经营权,自己的利益仍可以通过股份得到保障。这种独特的发起人制使得管理团队在新老更替的时候可能“痛感”较轻。

  此外,蒙牛还设立了一个特殊的顾问委员会,规定经营班子成员退到顾问委员会后待遇不变,原岗位除了接替者,原负责人是次要责任人。这个顾问委员会的成员与董事会高度重合,主要考虑战略层面的宏观规划,是董事会的补充。请一批创业元老退下来,进入顾问委员会,只是蒙牛新的管理架构调整的一个部分,牛根生表示,蒙牛到了2006年的架构,将是党委管党委的事,董事会管董事会的事,经营班子管经营班子的事,在“三权分离”的情况下,形成相互推进、科学制衡的企业法人治理结构。甚至,牛根生称自己也可能在几年内退下来,把蒙牛交给更适合的领导者。

  辞旧的另一面是迎新。

  蒙牛吸收“新血”的工作从几年前就已开始。蒙牛对同等级别的国内乳品企业没有太大兴趣,而是通过猎头公司有针对性地在跨国公司和其他行业的领先企业中寻找目标,其中大部分来自雀巢等快速消费品行业,蒙牛看重的是他们在成熟国际企业中的见识和经验。在更低的职位中,蒙牛更青睐毫无经验的大学毕业生,一张白板,没有从别的企业带过来的固有习气。由于近几年蒙牛招收了大量大学毕业生,使得企业内部的平均年龄竟降到24.5岁。蒙牛每周二下午都安排不同科目的培训课,从基层员工到董事长都要参加,有时是业务培训、有时是管理讲座,即使牛根生本人也不能轻易请假。这种强烈的危机意识以及对知识的学习渴求已经深入到蒙牛的企业精神中。

  没有真正无痛的分娩。如此大规模的人事更替必然会造成一定程度的影响。蒙牛通过制度性的淘汰保证企业能够健康地自我更新,目的无疑是希望提升企业经营中的规范与熟练程度,降低不确定性,但是,一切都仅只是开始,从另一个角度来看,这种“职业化”的改造也可能加深蒙牛未来面目的模糊度。

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文章关键字: 牛根生
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