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董明珠带领格力步枪打美苏

生意场 2009-06-16 00:04:16 来源:生意场

  “我就是一个观点,斗!不能说某个对象打了我,我还跟它跪地求饶,那是不可能的。”——格力总经理董明珠

  每年4月份,是国内空调生产厂商和国美、苏宁等渠道商最爱恨交织的时候,今年也不例外,例外的仍然只有格力,这家2004年主动跟国美翻脸的企业,今年依然放弃和谈,继续以自有渠道相抗争。

  从数字上看,抗争的结果有进步。据格力电器2008年年报,公司净利润率约为5%,比2007年增长65.5%,应该说,自建渠道的格力已经走过了伤痕累累的阶段。

  但相比之下,同样的5年时间,国美的店面增加约5倍,苏宁也一样,这让董明珠的比较优势大打折扣。

  让权与让利的战斗

  在2004年之前,国美只是格力的渠道之一,据格力总经理董明珠回忆,当年格力空调在国美的销售额不超过2个亿。

  决裂肇因于成都国美未经允许,擅自将格力空调大幅降价。董明珠以销售起家,素称铁腕,力主统一格力空调市场价格,国美此举犯了大忌。

  董明珠立即决定全部撤出国美,“我就是一个观点,斗!不能说某个对象打了我,我还跟它跪地求饶,那是不可能的。”

  董明珠要索回的决不是脸面和霸气那么简单,而是权利。彼时的格力虽然刚刚勉强跻身国内空调业三甲,但公司早于1997年就着手建立“区域性销售公司模式”,对国美、苏宁这种大卖场模式并未看重,而且当时的国美未成气候。

  “区域性销售公司模式”通过捆绑经销商,格力控制股份,将其与自身联成一体。此模式最初在湖北武汉确立,原因正是该地经销商之间暗中降低价格,争夺市场份额。此后,格立通过“返点”等手段,将价格决定权牢牢控制在自己手中。

  而国美、苏宁的大卖场模式,则重点在于取消经销商,从而可以使家电以更低的价格卖给消费者。与经销商、专卖店不同,国美、苏宁可选择的替代生产商更多,本身规模也更大,格力显然无法控制这些大卖场。

  面对两个渠道之间的矛盾,格力宁愿牺牲后者,也要保持渠道控制权。

  自力与借力的抉择

  个性张扬的格力一度引来TCL、美的等不少追随者,但从2005年开始,他们又纷纷向国美、苏宁打出白旗。

  自2005年至2008年,国美、苏宁的市场份额迅速增长,由百分之十几,增长至超过百分之三十,基本上全面控制一线城市。

  格力2008年看似不错的销售业绩,主要来自于二、三线城市,甚至四线城市多年的营销功底。而根据国美2008年上半年财报,其二级市场门店仅有260家,影响力显然不足。

  不过,从2009年开始,在家电下乡的同时,国美、苏宁也正起身赶赴二三线城市。

  2009年初,国美开始对一线城市门店调整,减少数量。苏宁开店速度也大为减缓。这说明其一线城市开店费效比已很低,双方未来发展的重点会逐渐偏向二级市场,这对格力而言,显然不是好兆头。

  前有虎后有狼,格力在三级市场同样面临着挑战。扬州汇银、江苏五星、河南家裕等小连锁家电卖场在三级市场比国美、苏宁更为出色,其发展速度同样很快。这意味着,在国美、苏宁完成对二级市场布局后,很可能跟这些小卖场完成对接。

  这将绞杀格力的市场空间,缩短原有模式的适用寿命。双向的挤压,也将使格力的赢利水平逐渐降低。2008年市场价格,格力空调同等级产品,销售价格与海尔接近,但比其他品牌产品为高,大、小卖场的渗透可能使这种局面不复存在。

  可值得格力庆幸的,是国美、苏宁的发展速度已经趋缓,而格力本身在中央空调领域也具优势,后者是大卖场无法实现的。对比国美、苏宁在一线城市的发展速度,以及格力被逼出的速度,格力模式称雄的时间不会太长。

  21世纪的未来空调市场,将会是卖场和专业空调两种业务模式的市场。格力模式下不断叛变的经销商正是注脚。

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