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家乐福中国区总裁罗国伟管理哲学:快与好 一场节奏之战

生意场 2009-06-11 08:17:05 来源:价值中国

  褐色头发、蓝眼睛的法国人罗国伟,以变革著称。

  一系列变化始于罗国伟,比如,改变大区制的设置,从店长手中收权,实行中央集权等等。激进扩张让位于稳扎稳打,高歌猛进嬗变为低调柔韧,家乐福践行着另外一种“生存策略”,“追求数量,更追求质量,这便是家乐福在中国的战略”。罗国伟对《中国经营报》记者说。

  外表谦逊温雅的罗国伟,以特有的沉默、坚韧的方式“化解”了2008年4月爆发的抵制家乐福“风波”。先前,家乐福凭借“恶狗战略”追逐“规模效应”;时下,家乐福稳健行事谋求“又好又快”。当沃尔玛放慢脚步,家乐福的“节奏”未见舒缓,依然保持着每年在中国新开20家以上门店的速度。

  罗国伟,能否在“快”与“好”之间求得一种妥帖的平衡?

  《中国经营报》:近期以来,我们注意到两条信息:沃尔玛宣布放缓新店拓展速度,家乐福有关高层却连续曝光其最新开店计划;另外,家乐福突然停止了在中国各大高校的校园招聘活动,有消息称家乐福在法国将大幅裁员,据说家乐福中国也将实行裁员。

  罗国伟:目前来说在中国,家乐福没有裁员计划,相反,不仅不会裁员,还会增加更多的人员。就拿四川地区来说,我们计划在未来3年开设3家门店,这将会增加更多的就业岗位。为了支援四川灾区,家乐福实施了“农民直供计划”,直接与农民签订供应协议,农民直接把蔬菜、瓜果供应给家乐福。这样做的好处很明显,既可以增加农民收入,也减少了不必要的中间环节,从而保持家乐福的价格优势。

  节省成本是我们应对金融危机的主要举措。比如,进一步优化我们的内部管理,提高经营能力,由此来降低经营成本,将利益返回给消费者;联合供应商一起应对,虽然目前家乐福的毛利已经很低,但我们还将进一步降低利润;尽可能地开发新的采购模式,正在准备将“农民直供”的模式推广到更多地区实行,通过这种方式减少中间环节降低运营成本,为消费者提供实惠。

  《中国经营报》:2009年春节期间,家乐福将在中国市场推出一次史无前例的超大型促销活动。为了节省成本,家乐福采取了多种方式,比如大力推行“农民直供”模式,建设节能店,这些措施能否在成本控制上起到实际作用?

  罗国伟:“农民直供”模式的用意主要是让卖场与农民、农村合作社直接交流,在过去这两者之间完全陌生、没有关联。我们把农民组织起来,直接从他们手中进货,这是一种双赢,既提高了农民收入,也降低了家乐福的成本。这种模式是家乐福的独创,我们在上海的门店已经和南汇区农民签订了合同,农产品(000061行情,爱股,主力动向)将通过农村合作社直接进入门店销售,为了确保“农民直供”的农产品符合质量标准,家乐福将向农户和农村合作社提供技术培训,同时对农产品实行质量监督。“直供”将比采购的模式降低成本20%左右,农户和家乐福签订直供合同,收购价格比较稳定,能避免丰产不丰收的尴尬。未来,我们将在全国的所有门店都推出“直供”模式。

  节能是家乐福进行节省成本的重要战略,新开的每家门店都会安装整套的节能装备,这将实现20%左右的节能目标。我们的做法是,改善门店的照明灯,取消生鲜区的日光灯,逐步更新空调冷冻机组和冷冻冷藏设备等,此外还引进了统一的信息管理控制系统,全国的门店节能措施均由上海的中央监控中心来监控。家乐福中国的120家门店大多完成了节能改造,我们所采取的节能措施将降低1亿元的成本。

  《中国经营报》:本土化策略已成为跨国公司向世界延伸的一项重要策略,一直以来,家乐福开拓国际市场采用的是“变色龙”战术,意即比本土企业更加本土化。但是在日本、韩国这两个市场,家乐福却是以惨淡退出告终。

  罗国伟:家乐福高度重视分店的本土化工作,在每个国家,我们都会“因地制宜”地拓展业务,从员工导入到商品陈列、货架摆放,都实行彻底的本土化。实际上,不仅仅在中国,在全球多个国家,家乐福的本土化策略还是成功的。家乐福在中国有良好的合作伙伴,大家友好相处、彼此学习。2007年我们提拔了60个店长,其中95%是中国人,我相信,将来一定会有中国人来出任家乐福中国区的负责人。目前来说,中国市场已经成为家乐福在法国之外最重要的市场,家乐福99%的员工都是中国人,从这一意义上来说,家乐福是一家“真正的中国企业”。

  在未来,家乐福的战略是怎样的?我们的战略其实很简单,就是一条直线向前走。经过多年的快速扩张之后,家乐福将会更注重质量建设,包括员工培训、食品安全、单店盈利能力,目前我们每年所开的门店都超过了20家,需要培训上万名员工,这些都是我们面临的挑战。家乐福的未来增长是质与量并重,缺一不可。

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