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柳传志回顾24年:当年一百个看不起IBM(二)

生意场 2009-06-01 13:47:49 来源:生意社

  再细分一点呢,我进军香港是一步。进军香港是一步什么棋呢?如果不进军香港,联想就只能做一家贸易公司。这步也很重要。

  高举民族品牌开始考虑战略问题

  但在1994年,外国企业大举进入中国。对于中国几家做电脑的企业打击很大,包括联想,突然间外国的东西涌进来,我们自己的企业完全溃不成军。我们国家在1990年以前采取了封闭的政策,保护自己的电脑工业,不让外国人进来,用保护的方法培养中国的电脑工业,保护的结果是质量差得一塌糊涂,各行各业无法信息化,自己做磁盘,自己做软盘,做显示器,质量差得一塌糊涂,电脑不能用。其实电脑行业在1991年、1992年就加入WTO了,把关税大大减低,由200%减低到20%,批文取消,各行各业都能用上电脑。

  这个时候我们面临一个巨大的挑战。在这种情况下,到底我们是高举民族品牌继续生产,还是改回去做代理?我从香港回到北京去主持会议,研究的结果,我们自己本身有很多管理上的漏洞,有很多要改进的地方,我们把这些彻底改进完之后先跟国外打一仗再说。于是我们把销售模式、组织架构进行大幅度的调整改观,把29岁的杨元庆放到了这个岗位上,担任事业部总经理,又到电子部向胡启立部长表示决心,要高举民族工业大旗,胡部长带着所有电子部的副部长出席隆重接待。也就是从这个时候起,我们才开始真正考虑战略的制定问题,有了战略层面的长远思考。之前我们是一边想着打一边蒙着打。

  同年,联想在香港上市。

  当时考虑过在内地上市,但因为在内地三个地方都不如在香港上市,所以就决定在香港上市。为什么呢?第一,法人股在内地上市不能买卖。我作为股东,我想卖了股份,做点别的事那就不行了。第二,员工拿不到期权。激励员工是上市的一个非常重要的目的,但在内地不能够有期权。第三,在当时股市由于管理不规范,作假什么的情况非常突出。我也不想作假,但我也不愿意受那样的欺负。大家的利润都比我高,而实际我做得比你好,那干吗呀?所以我们就没有回内地上市。

  从1994年到1996年,内地的业务基本起来了,但1995年香港那边由于管理不善出现了巨亏,股价也一落千丈。

  当时的问题是香港的总裁在企业制造业的管理上,我认为存在重大缺陷。作为董事长我的管理方法就是,要不换人,要不把我的管理方法告诉他,让他来实行。我绝不会插下去,越过他直接管理。不越权的结果实际上管得不好。管得不好的原因大概就是对一些基本的管理规律还不能掌握吧。我又不能撤他。今天内地的这些(接班人)为什么都干得比较好呢?那都是当时我挑的。说起来我们都很一致。香港那些人为什么不好呢?他们持有股份,我又换不了人,我有什么办法呢?

  当时公司面临着巨大的危机。我马上从北京赶到香港,不说别的,先贷款借钱把现金流稳住,要是现金流一断,公司就不行了。这还得跟银行说实话,不能骗人家,当时国外的银行没人借,但中国银行坚决把钱借给我,银行能借这么多钱给联想,确实说明联想有信誉。

  我召开了发布会,把半年公布一次业绩的周期缩短为3个月,最终将联想股价一步步拉高,接着我把香港改组了,把他们从管理层请出来,只当股东,然后我统一领导,把北京的资产转到了香港,然后北京当了更大的股东。最后把内地和香港的业务合在一块。从此联想就大幅度前进了。

  培养接班人,拆分联想

  我创业开始的时候,是带着一批老同事在工作。带领的时候就发现这活会比较累。因为这些老同志都是在计划经济下的科研人员,思想上很难突破原有体制。所以就注意在年轻人里边寻找能给我助力的人。所以我在很早的时候就注意培养年轻人了。

  我出来做公司以后,大概有一个礼拜,就发现了一个很奇怪的东西。就是那个小平房,我早上去上班,头一个人来就跟我谈事,一共就11个人。后来很快就发展到十几个人。谈着谈着,第二个人就上来就把他的话岔开,就跟第二个人谈,跟着第三个人就岔开,又跟第三个人谈。谈到第五个人了,第一个人还在那等着,什么事都解决不了。这天晚上我回去,重新考虑一下他们谈的事,都跟挣钱吃饭毫无关系。当时看着都很重要,比如说,参加哪儿的展览会,要雇车怎么弄,要出多少钱,等等。其实参加那个展览会有什么用?那是个不能卖东西的展览会。一点用都没有。于是我就发现,这些东西跟本质的东西毫无关系。于是我就想到了第一个时间安排问题,那就是由我来安排。

  当时多数人没有想到,没有人这么去想事,因为习惯了。跟我们同代的人,都不会去想事的核心是什么。原来大家都拿着工资,都以为就是这么干活的。不按这个习惯的,我算一个,还有四通的万向南,他也算一个。大多数按习惯性思维的人出来办公司,全都死了。但是我发现年轻人在这方面就好多了。1988年郭为到我公司的时候,才刚刚大学毕业。我觉得识别人是一种能力———了解人,识别人,判断人,是人的能力中,最重要的一个能力。

  “当你真像鸵鸟那么大时,小鸡才会心服。只有赢得这种‘心服’,才具备了在同代人中做核心的条件。”这是我1994年在香港的时候,写给杨元庆的一封信里的话。那时候,我已经在按照接班人的标准来要求他了。你问我,他和郭为两个人从风格上来讲,哪一个更接近我,我的回答是,他们各有不同。有的鼻子像我,有的眼睛像我,但没有一个全像的。但是我确实在他们身上看到一些你身上没有的一些东西。

  在拆开之前,我试过将杨元庆和郭为这两个人合在一起,杨元庆做第一把手,郭为做第二把手,我退出来。我想的是,合在一起最好,合不到一起趁我这个权力还在手,精力充沛,把他们早早分开。我这个想法,前后考虑了一年多。我一开始也知道,合在一起肯定是不行。根本不是什么实验出来的。

  经过一段时间,矛盾就出来了。其实合在一起以后,两个人都跟我说,不要合。所以试的时间不是很长,两三个月就有结果了。所以最后2001年,还是把联想和神州数码拆开来了。

  当时我们的业务有两块,一块是联想的自主产品,这是杨元庆自己做的,神州还有代理其他公司的产品也有上百亿业务。自制产品占了60%到65%,代理产品大概是35%到40%.分开这件事在今天看来肯定是很好的事情。别人总说这个不行。别人行,你分给我看看?

  联想集团和神州数码分开以后,我自己到了联想控股,把我们管理的经验和积累的资金进入到新的投资领域。年轻同志接着做电脑,我把原有的经验,集中在投资上,对被投企业投的,不仅是资金,还有管理帮助,现在被我们投资的企业发展得都很好,跟这个是有关系的。我们觉得这是一种好的经济模式。

  对杨元庆和郭为现在的发展,我有满意的地方也有不满意的地方。他们永远只能对以前的表现评价,以后对谁也不好说。因为企业对未来的挑战还真不是人才的问题,是环境不确定性的问题。世界经济的环境已经连为一体了。你看美国的政治经济环境会影响到全世界,欧洲会影响到全世界。在环境确定的情况下,如果我不能带领企业做好的话,那就是我的失职。但是我也不敢说我有那么强的能力。

  这两位连同我自己,谁也不能盖棺定论。事业还在不断地发展之中,还会不断遇到新的问题。学习能力强不强,自己改造的能力强不强也很重要,所以当有的人不能在环境变化中调整自己的时候,他就会遇到问题了。

  我当初给IBM做代理的时候,怎么也不会想到有一天,我们会并购IBM的PC业务。我曾经提到过,最初给他们做代理的时候,我参加他们的代理会议。

  那个会议我印象深刻,为什么呢?因为当时会议在长城饭店,而长城饭店是了不起的地方,我想我要穿件西装,又买不起,我回我父亲那拿了一份西装,所以印象深刻。还有一件印象深刻的事,说起来更可笑了。去到那,那些水果点心摆在那,可以随便吃的。(当时想)啊,还有这样的地方啊?当时中国大部分人还属于物质很不丰富的时候。你知道我怎么去那的吗?就是坐公交车,坐快到跟前的那段,才打的的,表示自个儿有点身份。就是装装门面而已,那时花每分钱还是很紧张的。去到那坐在那说,就觉得很了不起了。

  但老实说,后来跟IBM交往,印象非常不好。我是学计算机的嘛。IBM在国际的计算机里面,这个地位之重,完全不是这么回事。在四年前后就有800亿美元了,40万工作人员在全球。全球的2、3、4、5、6加起来都顶不到它的一半呢!后来几年之内情况就发生变化了。后来我跟他们接触的时候,发现他们在战略上的失误屡犯,所以很快他的PC的天下就被人抢走了。因为我们做他们的代理,关系到我们的饭碗,所以多次给他们提出意见。他们混到什么程度呢?这个PC机到中国来卖的时候,就必须有汉字系统,他们就推出了一款新型的PC,PS2.它一推出来就说要卖多少台,要我们先买,压货到我们那,他们根本没想过没汉字系统卖不了,还要我们去给他们做汉字系统。一个在中国有分公司的公司糊涂到这种程度,我都觉得奇怪。后来发现,他们美国人到中国来,都是短期行为,就没有心思好好去研究这个事。后来很快我们就不做他们的代理了。没法做。确实对它一百个看不起。他们也不重视。当时他们也看不出来我们会长大。后来再要我们做代理的时候,他们已经不行了。我也没有这个要求。后来我们就卖自个儿的东西了。

  最先有并购IBM想法的是杨元庆

  联想集团最先走的是多元化的路,就是做IT,同时也做PC,也做软件,也做服务。这条路做两三年,就是2001到2003年,觉得并不好。后来,联想集团在杨元庆的领导下进行了复盘,然后在战略上进行了调整,专心往海外走。

  最先有(并购)这个想法的是杨元庆而不是我。联想集团战略的制定,我实际上是交给杨元庆来负责了。负责的过程中,他们最先走的是多元化的路,就是做IT,同时也做PC,也做软件,也做服务。这条路做两三年,觉得并不好。就是2001到2003年。联想在杨元庆的领导下进行了复盘,然后在战略上进行了调整,就是专心往海外走。当时正好IBM来了一个高层,跟杨元庆谈是不是有这个并购的可能。这一次是2003年底,第一次是在2000年前后,那时候立刻被拒绝了,那时候我是坚决不同意。IBM要出售PC由来已久了。2003年跟杨元庆谈了以后,杨元庆就跟我讨论,是不是可以往前推。这时候我们就请了两家国外的咨询公司,一个是高盛,一个是麦肯锡帮我们分析到底能不能做。我参与了他们的讨论。

  但是再往前走一步呢,到了2004年4月份,要进一步决定。因为前面那两家咨询公司是不要钱帮你谈的,但那个时候是正式开始运作,就开始要钱了:到底做不做。这时候联想控股的董事会上,方案受到了一致否决。股东们强烈的反对意见我必须要转达给杨元庆。这里边提得很对,就是风险太大,我们是靠这个吃饭的,可不是一般的小事情。这事要不就成功,要不就不成功。我把这话传达给杨元庆以后,杨元庆他们很紧张。他们希望参加到控股的董事会里边,向控股的股东包括所有的领导对这个进行表达。听了之后,我决定,允许高盛跟麦肯锡继续把项目做下去,但是并不意味着同意这个项目。我对这个事情要有深刻的判断。深刻的判断实际上理出了有三大风险。第一就是关于市场风险,你买了IBM以后,市场还认不认定你这个品牌了?第二个就是员工:你买了以后员工还愿不愿意跟你干?第三就是将来的磨合中会出现什么问题。最关键的一点就是,我们进去以后,我们懂不懂得这企业怎么把握?比如,我们当董事长以后,会不会控制CEO,最后要往哪个方向走。我最后的感觉,是可以的,我们懂得这企业应该怎么做。

  到了2004年7、8月份的时候,决心已经完全定了。接下来就是谈判。谈判有价格的谈判和别的条件的谈判。IBM同时脚踩着两只船。它和另外一家PE基金也在谈判,但是据说,IBM的最高管理层还是愿意卖给联想的,不愿卖给一个财务公司。

  最后按照这个谈判了很长时间。到了12月8日,才最终签订了协议。

  国际化有风险,但我们能承受

  关于并购IBM,外面有很多说法,也有很多人不看好。其实这个是整个中国的问题。就是中国要不要国际化。你要想国际化,这就是必须要迈过的路。在国际上有几个大的问题。第一个就是国家品牌的问题。国家品牌就容易被人瞧不起。你自己在家光横没用,人家一看你中国的东西,立刻就怎么样了。这个要经过努力才能改变。怎么努力呢?比如说办奥运会这种国家行为。还有,中国的企业好的话,就会提升国家品牌,国家品牌好就会提升企业品牌。这是一个相辅相成的过程。第二个,你要并购人家的品牌,或是跟人家合用呢,你要用对他们的元素很了解的人。这是说要更多国际化的人才。比如说,我们用麦肯锡、高盛去跟IBM谈判,你信麦肯锡、高盛吗?你得信任他们啊。你连对他们深刻了解的人都不信。比如说,我随便在外面找个对他们了解的人,我信那个人吗?公司用人无非就是个信任的问题嘛。比如说,有若干个派出去的人,这个人我能信,这事就好办得多。中国因为过去文化方方面面的问题,这样的人才不具备的话,将来在并购中都会有重大的问题。你在并购之前,预先对这些要素都要弄清楚,哪些要素根本不具备的你要提前准备,慢慢才能做。进去以后,肯定会发生文化上的冲突。这你怕什么?外边一说你不好了,你就紧张有什么用啊?而且很多人在后头说,你就是不行,那有什么用啊?中国要不要进国际?既然要进,就要好好鼓励联想。

  做国际化的排头兵,有时候也是有很大风险的。但这个风险我们可以承受。承受之后,我们要把这个风险到底在哪,度量得很清楚,而不是说一团雾,全看不清楚。我的重要工作是把这个风险拆得很清楚。到底是哪几件事,我们去做什么准备工作?这样的话,在基本的把控之中,风险就小多了。即使是这样,还是有些因素是难以把控的。但是你要有自己的信心和调整能力。由于公司里边有很强的执行能力,所以这件事我们知道怎么去做,所以没有很紧张的地方。

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