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重读两个汽车奇才的

生意场 2009-06-01 13:46:19 来源:生意社

  戈恩的日产奇迹

  如果要给近10年来最受推崇的经理人来一个排名的话,卡洛斯-戈恩绝对是一个有力的竞争者。在短短4年之内让垂死挣扎的日产汽车重振雄风,戈恩的故事简直就是商业界的《不可能完成的任务》。

  如果单从“困境”来看,在2005年备受亏损困扰的通用汽车,处境要远远好于1999年的日产:通用不过承受着3个季度的巨亏;而日产的亏损已经持续了7年。1999年3月,日产股价已经跌破500日元,国内市占率连续26年下滑,负债也高达14000亿日元。

  日产曾是日本工业界的骄傲,是战后日本产业政策成功的标志之一。但在1999年,当法国雷诺宣布投入43亿美元获得日产的35%股权时,媒体这样评价:“还不如把43亿美元直接装进铁盒子,然后扔进大海。”随着雷诺收购日产股份,有着黎巴嫩血统、出生在巴西的戈恩,以法国公民的身份接管了日产公司。

  在2003年,戈恩参加中国

  中央电视台《对话》节目时,主持人给了戈恩三张牌:愿景、成本、改革,让他按重要性排序,戈恩首先毫不犹豫地选择了愿景。但接下来,戈恩在三张牌里反复寻找,最后他说:“少了一张,产品。”事实上,这也是戈恩入主日产时遇到的最大两个问题:缺少愿景;产品老化。

  因此来到日产两周之后,戈恩就成立了9个“跨职能团队”。各个跨职能团队负责的领域分别为:业务拓展、采购、制造与物流、研究与开发、销售与市场、行政、财务与成本、产品计划、组织。3个月之后,在9个部门的通力配合之下,戈恩向外界公布为期3年“日产复兴计划”。戈恩认为:“……这不是我从公司外部提供的解决方案,你知道让员工直接参与是解决问题的最好办法。”

  一个企业的盈利最终要靠畅销的新产品。戈恩当然明白这一点,因此在日产财政异常困难的情况下,戈恩仍然拿出数千亿日元用于开发新产品。但是,当时日产的产能严重过剩,产能利用率只有53%,解决问题的惟一方法就是关厂、裁员。

  早在雷诺工作时,戈恩就因关闭多家工厂从而节省15亿美元而成名,“成本杀手”的称号也由此而来。但是在日产,他遇到了跟通用汽车非常相似的问题——不能随便裁员。通用的障碍是工会,戈恩的绊脚石是文化和体制。但是戈恩巧妙地通过退休、人员流动等方式实现裁员2万多人,使得日产1万多家供应商削减了一半,而留下的则被要求在三年内降价20%。同时戈恩力主打破日本企业传统的资历体系,将股票期权等西方公司的管理、奖励体系引入了日产。

  在这一系列措施实行之后,戈恩神奇的“日产复兴计划”发挥了魔力,计划实施的第一年,日产就取得了前所未有的财务业绩:盈利27亿美元。随后,2001财年日产创下480亿美元的销售记录,盈利29亿美元。到了2002年,日产盈利继续上升,提前一年完成“日产复兴计划”,并还清了所有债务。

  卡洛斯-戈恩现在是雷诺、日产两家公司的CEO。

  艾科卡的克莱斯勒神话

  李-艾科卡被美国人视为英雄一般,是因为他创造了汽车界的神话。虽然日后的克莱斯勒最终没有逃过被收购的结局,但是当年艾科卡成功拯救克莱斯勒的故事,时至今日仍为人乐道——一个被福特踢出大门的老将,一个濒临破产的汽车巨擎,和一个起死回生的传奇。

  1979年年初,艾科卡正式入主克莱斯勒,也许是为了赌口气,也许是为了急于证明自己的实力,艾科卡显然没有对即将面临的境况做足准备。多年后他回忆自己的出任时说:如果知道要面临的挑战是如此的艰巨,他是绝对不会答应这个工作的。

  1979年年初的艾科卡和2005年年末的瓦格纳所面临的境况如此相似:刚刚上任的艾科卡发现克莱斯勒第三季度的亏损已近1.6亿美元,一个史无前例的亏损数字。与此同时,能源危机正席卷西海岸,几星期内,汽油价涨了一倍,到了6月底,几乎找不到还开门营业的加油站。股票下跌,信誉度骤减,公司濒临破产,财政异常困难。

  油价暴涨的直接后果便是家庭用小轿车、周末旅游车、厢式车等高档汽车一下子失去了销路,而克莱斯勒正是生产房汽与周末旅游车的大户。能源的危机使周末旅游车的引擎和底盘滞销50%。此时艾科卡已经骑虎难下,他能做的就是将自己的声誉跟克莱斯勒的命运牢牢拴在一起。

  艾科卡首先冷静地分析了市场形势,决定马上增加对新工厂和新产品的投资。同时,他狠抓产品质量,投资1800万美元建立了质量检测中心。

  然而70年代末的美国正值经济衰退,全国汽车销售量降低了50%,大量投资付出巨大的代价:回收的资金只有投资的一半。为了生存,艾科卡开始大举裁员。艾科卡提出了“牺牲均等”的口号,他首先给自己降薪,每年只拿一块钱,他向工人们表示:“只有每个人都勒紧裤腰带,我们才能生存!”在接下来的两年内,艾科卡关闭了20家工厂,裁员半数以上,解聘33名副总裁,高级管理人员减薪10%,将留用职工薪金减少了12亿美元。

  同时,艾科卡开始大力团结经销商。公司原先不注意维持与经销商之间的关系,产品不好、态度蛮横,导致经销商牢骚满腹。在提高产品质量之后,艾科卡开始加强与经销商的交流,为他们组织培训,增进感情,很快经销商与公司重修旧好。进而艾科卡利用经销商们的社会影响与惊人的活动能力,拉拢主顾、游说议员,帮助克莱斯勒争取到一笔巨额联邦政府的支持贷款,为克莱斯勒起死回生赢得了机会。

  艾科卡临危受命,在几年内使公司绝处逢生:1980年公司扭亏为盈;1982年盈利11.7亿美元,还清了13亿美元的短期债务;1983盈利9亿美元,提前7年偿还了15亿政府贷款保证金,发行股票2600万股,仅数小时就被购一空;1984年克莱斯勒盈利24亿美元。艾科卡不仅拯救了克莱斯勒,也为自己赢得巨大的声誉。1984年4月,美国《时代》周刊的封面上刊登了他的肖像,通栏大标题是:“他说一句话,全美国都洗耳恭听!”他是当年最热门的总统候选人——如果他愿意。

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文章关键字: 财富故事
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