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夏逸夫:打好3张中国牌

生意场 2009-06-01 11:23:28 来源:生意社

  2008年12月6日,在上海举办的“全球管理论坛”正值美国三大汽车巨头的140亿美元救援计划待产之前。

  米其林亚太区(轿车及轻卡轮胎生产线)总经理兼中国投资有限公司董事长夏逸夫(Yves Chapot)希望美国汽车救援计划能够顺利得到落实。作为在汽车产业链中重要的环节—轮胎制造商,米其林虽然有自己坚持的战略计划,但是产业链上的任何动荡,都将影响到米其林在中国的发展节奏。

  并不熟悉中文的夏逸夫,仔细倾听着“全球管理论坛”前三轮激烈的东西高端对话,他相信这有助于他多方位地了解当前中国经济的宏观面。

  第四轮对话前,主办方交给夏逸夫的演讲主题是“跨国企业在中国的谋变”。

  在台上,夏逸夫回顾了过去米其林在中国的管理变革后,表示:“在中国,我一直是给自己这样的一个挑战,就是把米其林中国公司变成一家中国化的企业。”

  就在夏逸夫演讲后不到一周,美国汽车救援计划终于在美国众院通过。但是,12月12日却又因为工会不愿降薪,遭到了参院否决。其中,通用已经开始聘请律师申请破产保护。  

  对此,宝马公司CEO诺伯特·雷瑟夫表示:“大型车商垮台将直接影响产业链结构。”而作为米其林集团高管的夏逸夫更担忧—正席卷全球汽车产业各关系链的裁员风暴,随时会对中国产生威胁。

  现在令夏逸夫最担心的是,中国汽车市场在2008年1至11月,销量同比增幅自2005年7月以来首次低于10%,这就意味着,作为避风港的中国汽车产业市场正在加速下滑,不过,相对其他负增长区域来说,夏逸夫借用中国2009年的宏观经济战略目标表示:“我的任务就是要保增长。”

  由于欧美汽车市场持续萎缩的压力,米其林母公司对夏逸夫的要求是:在中国市场要实现高于市场平均水平的增长。

  那么,夏逸夫如何打好这张“中国牌”?

  翻开“中国牌”

  挖掘本土百年品牌回力轮胎,打造一张米其林的中国脸谱—这是夏逸夫的第一张“中国牌”。

  在中国市场,米其林有三大品牌:米其林、百路驰和回力。共同占据轮胎市场20%份额。和前两大世界品牌相比,米其林在2001并购的回力更适宜本土作战。

  2005年9月,夏逸夫举家迁至上海,出任集团中国董事长。但摆在夏逸夫面前第一难题是—上海米其林回力轮胎(合资)虽然历经技术输入,但亏损额高达2亿元。

  祸不单行的是,就在夏逸夫着手解决回力战略定位的时候,当年,夏逸夫还突然失去了一位对他职业发展起关键作用的上司朋友—集团的家族继承人爱德华·米其林,在一次船难中不幸辞世。

  爱德华对夏逸夫有知遇之恩。夏逸夫担任米其林(中国)董事长就是来自爱德华的亲自任命。之前,夏逸夫是公司亚太区的卡客车轮胎高级副总裁,而爱德华则有意借夏逸夫对该领域的领导能力,扩大自己在中国市场的“地盘”,当然,爱德华对夏逸夫的期望不仅限于此,酷爱中国文化的爱德华,更希望夏逸夫改变米其林在中国的外来形象,成为一家中国化的公司。

  夏逸夫回忆说:“企业在后爱德华时代,过去既定的中国经营战略没有改变。这巩固了米其林中国公司的信心。”

  如何扭转回力长期亏损的局面

  “坚持‘走中国路’”,这是夏逸夫当时对回力的重要定位。具体采取了如下双向调整:

  在内部,之前米其林和回力的生产量比例为3:7,“上海的产能尚未完全释放”。夏逸夫的解决办法是,把原来回力的出口由米其林来替代,并在生产分配、物流供应上重新布局。这些措施在2005年收到了成效。回力的亏损额比上年减少了一半,从2亿元降到了6000万元。“我们现在基本上可以做到持平。”夏逸夫表示,“通过降低生产成本、提高生产力,提升了上海这家轮胎厂的业务增长量。”

  在外部,夏逸夫还对回力的定位做出了调整,从以前的专业司机人群向更广泛的非专业人群扩展。同时向市场推出“回力奇兵24小时轮胎免费救援服务”。目前,注册用户已近10万。

  在对回力的战略调整中,夏逸夫意外地发现,服务带来的市场价值大于产品调整。

  用增值服务拼对手

  在夏逸夫看来,对后爱德华时代“中国化”战略调整的第二张牌就是:服务创新。

  “坦率地说,在2005年,我绝对想象不到中国仅仅只用了三年就成为了全球第二大轿车市场。”夏逸夫说:“企业过去的一个明确思路是求稳不求快。但显然在中国,需要跟上市场节奏了,核心就是要加速推进服务升级。”

  受全球大环境影响,中国汽车配套市场获得的利润加速减少,轮胎生产商们正在将战略重点向轮胎替换市场转移。

  在前柯达中国民用影像产品部总经理曾新生加盟固特异之后,部分原“米其林驰加店”的经销商开始投入固特异怀抱。另一家竞争对手普利司通,计划在2010年开设全国500家最高级别零售店“车之翼”。攻势面前,夏逸夫怎么办?

  夏逸夫采取一手强攻门店、一手推进服务创新的两手进攻策略。

  夏逸夫依靠三大品牌与3500个零售商合作,其中驰加店有500家;另外,建立起广泛的卡客车轮胎服务网络,其中包括1800家卡客车轮胎销售服务中心。

  相比硬竞争,夏逸夫更注重的是服务创新。“我希望用服务给消费者带来新的回报。”夏逸夫说。受当初对回力的中国式服务项目的绩效启发,米其林在中国创新性地推出“随你行”24小时道路救援服务。“随你行”虽然借用欧洲、巴西经验,但是在中国市场大有改变,其中包括免费24小时道路救援计划、免费定期轮胎保养提醒等服务。

  绩效如何?“截至2008年6月为止,‘随你行’会员已经达到50万,服务覆盖了200多个城市。”夏逸夫表示这是“坚持‘走中国路’”的战略延伸。

  虽然米其林集团尚未公布其去年的财务报告,但其去年上半年业绩却显示:实现8.6%的运营利润率,销量增长2.0%。净收入4.3亿欧元。

  夏逸夫说,实际上其中国的核心战略是与集团的“地平线2010”战略目标一致的。

  “‘地平线2010’是一项集团的全球战略,旨在通过费用精简、服务创新于2010年之前减少15亿~17亿欧元左右的支出。”夏逸夫解释说:“就应对目前经济危机来说,‘地平线2010’更是一个高度的前沿战略,幸运的是,我们这个战略提前了。”

  决胜中国的底牌

  “米其林决胜中国要靠本地的人才。”这是夏逸夫摊开“中国化”战略的第三张牌。

  “如果说我们不能够开发本地人才的话,是不可能让一个跨国企业变成中国化的企业。”这是夏逸夫在“全球管理论坛”上演讲的结尾。

  夏逸夫其实是一位没有奢侈爱好,同时又很朴实的法国人,在上海办公室,除了会议室之外,近百个办公桌没有一个隔断,即使夏逸夫也和员工一样,办公桌椅连着的是秘书的座位。

  目前,米其林中国雇员有5000人之多,但是夏逸夫并不看重数量而看重素质。

  当初成立上海米其林回力的时候,外方员工占5%;而在95%的中方员工中,约有90%来自原国有企业,约10%为新招员工。员工间文化素质的差异给新公司带来了很大的挑战和压力。

  夏逸夫接手企业后,实施职业发展流程评估(PDR)和年度评估(APR)。米其林中国的中高层管理人员全部来自内部晋升,而员工流失率还不到市场平均水平的一半。

  现在,夏逸夫对自己最迫切的要求就是中文水平熟练起来,以便更直接地和中国团队沟通。

  附文:米其林与固特异:针尖对麦芒

  过去,跨国轮胎集团在中国的投资和经营主要是生产型,而现在,受经济危机影响,不仅要削减生产计划,更在积极谋求新的中国战略的调整。

  在夏逸夫任职的四年,米其林中国已经在原来的上海和沈阳2家轮胎厂基础上,又增加了2家配套企业(在上海的钢丝厂和翻胎厂),累计投资达4.5亿美元。但是,米其林中国目前也正在积极谋求战略调整。其最重要的就是服务创新,但是也不能忽略对手的存在。

  在本土,固特异与米其林的产品不仅是针尖对麦芒,而且在创新服务上更是此消彼长。差异在哪里?米其林的优势更多的建立在如何贴近和洞察消费者、建立和推广一种消费模式上,而固特异的优势则更多的体现在橡胶制品本身的产品质量和技术上。

  不过,对于米其林先一步的创新服务,固特异全球董事长兼首席执行官罗伯特·齐根表示了其赞赏态度:“我很欣赏米其林,它在中国的发展,要比我们公司快。特别是在零售服务模式上,做得非常出色。”

  现在,固特异正在积极给“汽车保姆计划”增加新的内容,消费者无需购买固特异轮胎,只要到指定的固特异品牌零售店进行登记就能成为会员,享受四大会员免费专享服务,而米其林“随你行”则设定了购买条米其林才能入会的门槛。米其林正面临新的挑战。在夏逸夫任职的四年,米其林中国已经在原来的上海和沈阳2家轮胎厂基础上,又增加了2家配套企业(在上海的钢丝厂和翻胎厂),累计投资达4.5亿美元。但是,米其林中国目前也正在积极谋求战略调整。其最重要的就是服务创新,但是也不能忽略对手的存在。

  在本土,固特异与米其林的产品不仅是针尖对麦芒,而且在创新服务上更是此消彼长。差异在哪里?米其林的优势更多的建立在如何贴近和洞察消费者、建立和推广一种消费模式上,而固特异的优势则更多的体现在橡胶制品本身的产品质量和技术上。

  不过,对于米其林先一步的创新服务,固特异全球董事长兼首席执行官罗伯特·齐根表示了其赞赏态度:“我很欣赏米其林,它在中国的发展,要比我们公司快。特别是在零售服务模式上,做得非常出色。”

  现在,固特异正在积极给“汽车保姆计划”增加新的内容,消费者无需购买固特异轮胎,只要到指定的固特异品牌零售店进行登记就能成为会员,享受四大会员免费专享服务,而米其林“随你行”则设定了购买条米其林才能入会的门槛。米其林正面临新的挑战。

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文章关键字: 经营管理 夏逸夫
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