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严介和档案
严介和

严介和,1960年生于江苏淮安。有“全球华人第一狂人”、“财富黑马”、“中国厚待员工第一人”之称。在国内首创BT模式,被誉为“中国BT模式鼻祖”。苏太华系创始人,《新论语》总撰稿人,太平洋商学院院长 。被内地媒体誉为思想深邃、理念新睿、语言精粹的思想家、哲学家、教育家、经济学家、企业大家。代表作品有《新论语》、《管理境界》、《中国企业家的成长成熟成功》、《产业决定未来》等。
中国首个特别合作区----深汕特别合作区的“新城规划师”
人物介绍
严介和,苏太华系创始人,《新论语》总撰稿人,太平洋商学院院长
 、中国首个特别合作区----深汕特别合作区的“新城规划师”。
严介和1960年生于江苏淮安。曾从教从政十年,官商领袖十年,私营老板十年,历任国有、外资、集体、民营、上市公司“掌门”,先后成就了上百家企业。其中收购、重组、整合了几十家倒闭、破产、停产的国有企业,横跨十几个产业。被评为全国“光彩之星”、中国经济十大新闻人物、首届中国企业十大杰出管理人物、中国十大工商英才、中国十大创业领袖、中华十大才智人物、首届内地十大华商领袖、亚太最具创造力华商领袖、全球华人企业杏坛领袖。
严介和创建的太平洋建设是国内唯一一家拥有多个总承包一级资质及若干专业一级资质的民营企业。严介和创造了中国的BT模式,创建了中国打包重组模式,并被誉为“中国BT模式鼻祖”。太平洋建设跻身中国民营企业500强第8位,中国大企业集团1000强前50强。
严介和创建的华佗论箭,由活跃在当代政界、商界、学界、媒界的精英群体共同打造,志在着力造就一大批中国优秀企业家,提炼并凝聚中国最新的企业和企业家理念系统,打造一支能与国外大型企业相抗衡的郑和舰队,建立中国第一家中小企业诊疗机构,搭建聚商、育商、护商、造商、招商高端平台,打造资源、智慧、资本三资(智)产业,创建培养中国实战型企业家的华佗商学院。
严介和在达沃斯、博鳌、亚布力等国内外一批顶级论坛,在沃顿、哈佛、剑桥、牛津、中央党校、清华、北大等一批著名学府,在中国各大城市,为党政机关、企事业单位和社会各界作高端报告千余场次。
与此同时,严介和先后倡导并发起了“中国商界领袖三峡行”、“千名商界领袖会师井冈山”、“中外政商领袖华佗论箭”、“富民感恩论坛”、“苏商资本国际化论坛”、“华佗论箭畅三峡阅江南学思行”等国际国内大型活动几百场,为有关政府及民营企业招商引资数千亿,在社会各界引起强烈反响并形成巨大影响力。
人物履历
1987年1月-1992年10月,淮安市乡镇企业任厂长、经理等;
1992年,在南京绕城公路建设中严介和赚了800万元,成就创业“第一桶金”;1992年10月-1995年6月,淮安引江建筑工程有限公司,任董事长。
1993年,他跻身沪宁高速公路建设;此后又参加京沪高速、南京新机场高速、江阴长江大桥、南京长江二桥和南京地铁等工程建设;
1995年6月-1996年6月,江苏太平洋工程有限公司,任董事长;
1996年6月-2002年12月,江苏太平洋工程集团有限公司任董事局主席兼总裁;
2002年12月-2004年6月,集团名称变更为中国太平洋建设集团有限公司任董事局主席兼总裁;集团相继并购了17家国有大中型企业,总资产达到60亿元,成员企业发展到46家。
2003年11月,严介和收购了“ST纵横”28.18%的股份;
2004年7月,中国太平洋建设集团有限公司董事局主席。
2004年,胡润中国富豪排行榜排名第66位。
2005年,胡润中国富豪排行榜上排名第二位。
2007年,卸任太平洋建设集团有限公司董事局主席一职。
2007年7月,严介和来到北京创立华佗论箭组委会,这是国内唯一一家从事日常义诊、非常经营、危机处理、品牌塑造、文化建设的智慧机构。
2010年4月11日,严介和在南京创立了中国郑和舰队资本国际集团,郑和舰队致力于资源、智慧、资本产业整合,将资源用智慧优化、资本用智慧放大,构筑聚商、育商、护商、造商、招商平台。
2011年11月13日,在上海举行的“中外政商领袖华佗论箭”活动上,严介和宣布由其1986年出生的儿子严昊,担任太平洋建设董事局主席一职,全面接管太平洋建设。至此,太平洋建设的经营模式也将由BT模式逐渐走向BOOT。
2012年6月20日,在京召开的“华佗论箭个性奖学金试点颁发暨严介和二次下岗三次创业新闻发布会”上,严介和先生高调宣布,将辞去其在华佗论箭、郑和舰队的一切职务,实现人生中第二次退而不休。而这次抽身之后,他将倾全力投身文化和教育,打造旗下文经蓝黄红文化和子经雅仁和教育。
2013年3月25日,苏商资本正式成立并入驻上海浦东;
2013年9月25日,苏商建设宣告成立。至此,旗下财经苏商集团(下辖苏商资本、苏商建设)正式成立;
2014年3月,华佗建设在淮安成立,并打出“做最美建筑企业”的旗号。
2014年7月,太平洋建设成功入选《财富》世界500强,排名166,位列大陆民营企业首位;
2014年9月,胡润中国百富榜发布,严介和、严昊父子以850亿财富排名第七。 
2015年1月5日,沪商集团在上海金泽揭牌成立,华佗论箭组委会亦同日迁入金泽,苏太华系和蓝雅系两大经济体系并驾齐驱的格局正式形成。
2015年4月,苏太华系股份制改造全面启动。
2015年7月,苏太华系再入《财富》世界500强,排名156位,位居中国私营实体企业之首,全球建筑行业私企第一。
贡献成就
1992年10月,被国家农业部授予“全国优秀乡镇企业家”称号;
1995年5月,被江苏省委宣传部、省团委、省青联授予首届“江苏省十大杰出青年”、“江苏新长征突击手标兵”;
1995年12月,被中华全国工商联授予“中国十佳优秀民营企业家”称号;
1996年5月,被淮海经济地区城乡发展协作会授予首届“淮海经济区十大优秀企业家”称号;
1997年1月,被中国光彩事业促进会授予“全国光彩事业奖”;
1998年12月,被国家工商行政管理局、中国个体劳动者协会授予“光彩之星”称号;
2001年5月,被授予“江苏省劳动模范”光荣称号;
2004年3月,被授予“社会主义建设贡献奖章”。
以及“中国经济十大新闻人物”、“中国企业十大杰出管理人物”、“中国十大创业领袖”、“中国十大工商英才”、“亚太最具创造力华商领袖”、“中华十大才智人物”、“首届内地十大华商领袖”、“全球华人企业杏坛领袖”等荣誉称号。
创富传奇
有人说,严介和的成功在于他坚持“吃亏”是富和经商游走边峰,他的不“循规蹈矩”、不按“规矩”行事为他创造一条不同寻常的财富之路。虽然许多人对其一年增长百亿颇有质疑,但不可否认严介和的财技很有过人之处。
胡润中国内地百富榜正式张榜,在这前三甲中,最引人瞩目的不是冠军黄光裕,而是“黑马”亚军严介和,他被认为是最被严重低估的富豪,一年之间从15亿增长到125亿。在人们眼里,“太平洋建设”的发展是一个“谜”,这个曾经的教书匠如今太平洋建设集团董事会主席严介和在人们眼里更是个“谜”。
自古以来,铸剑师们想炼就一柄好剑,要掌握的不仅是千锤百炼的技术,最为关键的环节——“粹火”技艺。如果将严介和看作剑师,那么他的“吃亏”是富和游走边峰就是他铸剑的独门决计,经过近10年的煅造,太平洋建设集团这柄剑已经在发挥它的威力。
“吃亏”是富
敢于“吃亏”是严介和的一个重要特点。“将欲取之,必先予之”,取予之间,严介和的作法看似难以理解,但事实证明他的“吃亏”是对的。
18年前,在江苏淮安,还是高中语文老师的严介和,就已经显露出了他的“不安分守己”。1992年,严介和辞职注册了自己的建筑公司,紧接着承接的南京绕城公路建设项目是严介和自己创造出的打开“省门”的机遇。项目到严介和手中已经是第五包了,严介和十一次跑南京,找项目,最终拣了这样一个“鸡肋”工程——不足三十万元人民币的一个配套涵洞工程。这是一个注定亏本的“买卖”,可严介和却把它看作是一次机遇。
为了能够在政府心中留下良好的形象,他甚至提出了“亏五万不如亏八万”的经营思想。一百四十天完成的工程量,只用了七十二天就干完。业主大吃一惊,检测结果质量全优!“吃亏”是富,第二年工程指挥部便放放心心地把1000万的工程交给了严介和。
从此,严介和一发而不可收,业务迅速不断扩大。先后参与了南京新机场高速、京沪高速、江阴大桥、连霍高速,沂淮高速、南京地铁等一系列国家和省市重点工程的建设。
2002年以前,严介和一直不声不响地在路桥建设业内“掘金”。这以后,他开始与许多地方政府部门打得火热,陆续收购、托管了31家亏损的国有大中型企业,集团旗下的成员企业达到115家,严介和因此获得了大量市政工程建设项目。严介和找到了一条发财捷径——通过收购业绩不佳的国有企业,从而博得当地政府的好感,进而在当地的市政工程中分得一杯羹。
“我们只关注亏损的企业。”这是严介和的收购哲学。“眼光不能太浅,要看到以后的机会。收购那些企业没有任何竞争,可以说是捡回来的,虽然企业的质地不好,但由此我们和政府建立了相当好的关系。”这一段话诠释了严的“假痴不癫”谋略和“取予之道”。
收编亏损国企,不仅验证了严介和“吃亏是富”的座右铭,更让严介和与政府走得更近。“重组前的国企连一根火柴棒都不值,但我要将一个极端差的企业做成极端好。”严介和称。就拿ST纵横来说,当时严介和付出的成本5亿至10亿元。表面看来好像吃亏了,实际上最终赚的钱更多。据了解,重组ST纵横前后,太平洋建设顺利在南通签下60亿元的建设大单。
“吃亏”是富。收购国企替地方政府背下困难国企的包袱,并解决失业、下岗等社会问题会使得当地政府对太平洋建设有良好印象,从而将一些好的市政项目优先考虑外包给太平洋建设。收购国企,已成为太平洋建设的一大特色,当然也是严介和熟谙中国商界的潜规则而作出的明智选择。
游走边峰
然而,严介和的事业也并非一帆风顺,来自各方的质疑也从未间断过。严介和的财富增长主要来自两个方面,一是来自于BT项目,二是来自国企的打包并购。对于太平洋系颇为“另类”的运作模式,也有不少人质疑。“另类”的运作模式指的是BT模式。2001年严介和开始大量采取BT模式(Build-Transfer)运作基建项目,也就是指先由承建方以全额垫资的方式来进行基建,在项目完成后将其所有权和运营权转交给政府,而政府通过分期付款来偿还项目资金。BT模式方式为那些急于搞基建,而又苦无资金的地方政府提供了一条捷径,严介和的生意开始高速发展。
对于他人的质疑,严介和很坦然面对自己的第一桶金。“我们太平洋没有任何‘原罪’,我们的第一桶金来得非常干净。我们没有任何不可告人的东西。”他认为,很多企业家有原罪,所以千方百计行慈善以使自己得到慰藉和平衡,而自己并无任何原罪。
其次让人质疑的是国企的并购。直到2002年,太平洋集团的年产值也不过20亿元,真正令严介和的身家急剧膨胀的是2005年初开始的一系列对国有企业的并购。严介和已成功收购了31家国有企业,涉及资产总额达60亿元。仅一年内以年产值不过20亿元的身家去收购高达60亿元的国有资产这一项,其财技就非常人能及。
此外,严介和在不久前宣布,太平洋集团将在年底前以“打包”的形式并购进总资产达500亿元的国有企业。“太平洋系”动辄上百亿元的并购大手笔,即使是当年的“德隆系”、“柯林格尔系”也相形见绌。因此,一些人士对太平洋集团的实力表示怀疑,他们认为,500亿元国资即便是“零收购”,企业改制也需要投入巨大成本。而2000亿基建项目所需的垫付资金也将是数以百亿计。况且太平洋系还在急剧扩张之中,整个企业的资金链将很难承受这样的压力。
无论说严介和钻了中国企业体制改革的空子也好,说严介和独特精明的经商头脑也好,不可否认,严介和在中国的商界创造了一个惊人的神话。

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