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  安徽江淮汽车股份有限公司1999年9月30日成立,前身为合肥江淮汽车制造厂,始建于1964年。公司占地面积460多万平方米,总资产53亿元,员工总数17000余人。公司于2001年在上海证券交易所上市,股票名称为"江淮汽车",股票代码600418,2004年又成功发行了可转债,2005年成功实施了股权分置改革。公司是安徽省高新技术企业、国家火炬计划重点高新技术企业。公司具有年产70万辆整车、50万台发动机及相关核心零部件的生产能力。2011年,公司销售各类汽车超过46万辆,实现了连续21年以平均增长速度达40%的超快发展。

综合评分:8 分

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江淮汽车的综合评价:

公司坚持创建学习型组织,每周组织一次全员的学习活动并已坚持多年,员工素质得到极大提升,公司系统创新能力强、发展潜力巨大,被“学习型组织”理论创始人彼得·圣吉称为最接近学习型组织的企业。
面向未来,公司将始终保持“藐视一切困难,敢于竞争,敢于胜利”的新红军精神,始终如一的坚持“系统思考、团队学习、协调平衡、追求卓越”的核心理念,创新发展自主品牌,振兴民族汽车工业兴盛,成为世界一流汽车厂商。
围绕“生产一代、储备一代、研制一代、构思一代”的研发思想,公司整合全球资源造世界车,紧密跟踪、同步引进国际前沿技术,持续开发在国际具有成本优势、在国内具有品质优势的高性价比产品,形成了较强竞争力的全系列产品格局。

  • 企业简介
  • 企业文化
  • 企业荣誉

  安徽江淮汽车股份有限公司1999年9月30日成立,前身为合肥江淮汽车制造厂,始建于1964年。公司占地面积460多万平方米,总资产53亿元,员工总数17000余人。公司于2001年在上海证券交易所上市,股票名称为"江淮汽车",股票代码600418,2004年又成功发行了可转债,2005年成功实施了股权分置改革。公司是安徽省高新技术企业、国家火炬计划重点高新技术企业。公司具有年产70万辆整车、50万台发动机及相关核心零部件的生产能力。2011年,公司销售各类汽车超过46万辆,实现了连续21年以平均增长速度达40%的超快发展。

自1990年以来,江淮汽车依靠自我滚动积累,从净资产为负、年产销汽车不足千辆、濒临倒闭的小企业不断发展壮大,跻身汽车行业前十强,走出了一条有鲜明特色的民族汽车企业的成长之路。 自1996年邂逅“五项修炼”,到初识、相知、深入实践,近十余年来,江淮汽车始终把创建学习型组织作为企业文化建设和培育核心竞争力的载体,作为保证企业健康发展的长效机制,把她与中国传统文化、公司本身的发展状况相结合,探索出了创建学习型组织的独特模式,并以认真踏实的实践、反思、总结,丰富了学习型组织的理论内涵和实践方式。
一、构造底蕴深厚的企业文化
(一)创建学习型组织
高层领导在长期的探索中,找到了企业可持续发展的道路——创建学习型组织。通过引进并实践学习型组织的理论,对企业文化进行提炼、创新,在继承的基础上形成了江淮汽车的价值观体系,构建了“以我为主,兼收并蓄,自成一体,实现超越”为指导思想的系统思考模型“江汽大厦”,确立了“创新发展自主品牌,振兴民族汽车工业,成为世界一流汽车厂商”的企业使命和“制造更好的产品,创造更美好的社会”的企业愿景,完善了以“系统思考、团队学习、协调平衡、追求卓越”为核心理念的价值观体系,积淀提炼出“自强不息、艰苦奋斗、令行禁止、学习创新”的新红军精神,明确了企业的经营管理准则,构成了以“JAC之道”为统领、以“经营管理准则”为支撑的江淮汽车企业文化体系,江淮汽车厚积薄发的竞争实力日渐凸显,发展步伐加快,成为初具规模、国内少有的综合型汽车企业。
(二)把企业变成一所学校,努力建设高素质职工队伍
1、JAC的学习观
企业发展如逆水行舟,不进则退,要创建学习型组织,实现企业的永续经营,从哪里入手?答案当然是学习。学习的目的就是要培育全体员工的共同价值观、共同行为准则和行为方式,使每个员工都能真正理解 “系统思考、团队学习”的核心理念,只有这样才能发挥团队的核心能力,不断提升生产力和竞争力。
1998年,公司正式提出JAC的学习观:倡导向一切可以学习的人和事学习;学习是大福利;学习是一项回报颇丰的投资;学习的最重要任务之一是学会学习。
学习观的确立无论对员工个人的成长,对公司的快速发展,还是对组织内部和谐人际关系的形成,都起到了非常重要的作用。在学习观的指导下,JAC创新出了各种具有针对性的培训模式,这种模式在后来的发展中被证明是有效和成功的,形成了江汽无法模仿和复制的竞争优势。
2、构建多层次培训体系
能力提升从学习和培训开始,1998年起JAC就建立了丰富的学习机制,现已形成纵向分层次、横向分专业的系统培训体系,为打造高素质的人才队伍,及支撑公司战略目标的实现奠定了坚实的基础。
(三)以反思反馈共享系统打造组织肌体健康的长效机制
真正意义上的学习型组织,必定能够迅速感知环境并做出快捷灵活反应,组织的学习力就体现在灵活应对环境变化的能力上。如果把组织看成生生不息的生命体,那顺畅的反馈一定是他敏感的神经系统,体现组织的反应速度;反思是免疫系统,体现组织的纠错能力;共享是记忆系统,体现组织的创新活力。
JAC很早就有意识地开始推进各种类型的反思、反馈、共享系统的建立,目的是搭建沟通平台,变过去的“归罪于外”为“查找自己的差距”,变过去的“着眼于微观和局部”为“站在系统上看问题”寻找差距,从而改善组织中人的心性,转变组织心态。顺畅的沟通机制促进了团队之间、部门之间的协作和配合。
江汽人认为:反思就是将“镜子照向自己”,改善心智模式,消除防卫心理,从自身查找问题。在JAC,反思不仅局限于个人层面的自我反省,更注重组织层面的反思。企业逐步通过定期召开案例分析会、质量反思会和深度汇谈会,审视问题,寻找差距,在全员中培养反思的习惯。
反馈就是建立组织的信息渠道,使最坏的消息以最快的速度准确地到达应该到达的地方。在设计、生产、销售、服务等各个环节建立了比较完善的信息反馈系统,及时从上下游、顾客以及供应商等方面获得信息;在公司内部,通过内部局域网、蓝色托盘、沟通酒会、书友会、顾客链走访、各种恳谈会、内部员工满意度调查、领导接待日等活动,打破上下级之间、员工之间的心里藩篱。
共享就是让个人与团队学习的好经验能迅速在组织内传播,成为共同的经验。公司一直注重营造团队协作和知识共享的文化氛围,强化组织的记忆,积累组织学习力。公司建立了丰富的知识共享机制,定期组织企业文化研修班、各种成果发布会和经验分享会,分享的情境随时呈现。
把镜子转向自己、换位思考、激荡智慧,在JAC,沟通更像是一把开启心灵的钥匙。公司将这些做法提炼成模版,形成组织记忆,贯穿于各项工作,形成组织学习的长效机制。
(四)以学习创新引领系统创新
JAC的发展得益于不断强化以“学习力”为主要内容的核心竞争力的培育,在发展中构建了系统创新模型——“江汽大厦”,即把以学习型组织为核心的企业文化建设作为上层建筑总揽全局,以技术创新、管理创新、机制创新和营销创新为支柱,以员工培训为基础的人力资源开发作为厦基的创新模型。这涵盖了公司持续发展的六大要素,它们之间动态提升、协调平衡,公司力求使之整体优化,实现持续发展。
二、打造企业文化,不断丰富学习型组织的核心内容
(一)不断创新,将“五项修炼”理论的中国化和本土化
江汽人不是照搬学习型组织的理论,而是将其与中国企业的实际情况紧密结合,形成“一个定义、两个特征、三个系统”来创建学习型组织。具体来讲,就是打造一个不断学习和创新的组织,让每位成员在工作中活出生命的意义;这样的组织具备的特征为:有清晰的、与时俱进的、被全体员工认同的价值观体系,具有自我批判的精神;实现的机制为完善反思、反馈、共享三大系统,形成全向沟通的机制和顺畅的沟通氛围。
(二)塑造企业共同愿景和价值观
企业的发展不再仅仅受制于员工的技能,而是受制于员工做事的动机,这种动机无法靠制度来规范,如果他对组织的价值观和目标不认同的话就不可能产生正向的绩效。JAC就是通过学习型组织建设,建立企业的共同愿景,塑造共同的价值观体系,从而凝聚员工共识,改善员工做事的态度和动机。公司努力构建企业的共同愿景、价值观体系、核心理念、企业精神,形成了《JAC宪章》、《员工手册》、《JAC员工行为规范 》、《学习型组织研习手册》、《品格第一》、《JAC文化典藏》等系列文化载体,并进行全员宣贯。通过各层面的培训和企业内部案例的研讨,全体员工进一步深化对“制造更好的产品,创造更美好的社会”的共同愿景的认知和认同。在沟通和研讨中把企业的共同愿景分解成为各个部门、各个团队和全体员工的愿景,为员工的学习和工作确立明确的方向,为企业目标的实现提供坚强保证。共同愿景的层层沟通激发了员工深层次的热望,而共同价值观的宣传引导,使全体员工在处理较为复杂的经营管理问题时,有了明确的判断标准,能够自觉依据价值观体系的强度属性规范组织行为,从而减少沟通中的故障成本,提高了组织的执行效率。
(三)倡导品格第一,修炼提升人格
江汽人深信:品格好才能产生信任,信任才能产生合作,合作才能产生团队,而只有团队才能产生利润。因此,公司秉承“塑人品,出精品”的理念,树立“德才兼备、品格第一”的选人用人标准,注重领导的品格示范和员工的品格育成,提炼出了干部的“二十四字”方针及员工十二项“基本品格序列”,自主开发了《品格第一》精品课程,首先对管理干部进行封闭式的培训,而后组织全员学习和培训,并成为每年新员工入职前的必修课。
在这种“品格第一”的文化的熏陶下,尤其是管理干部对品格的率先垂范和知行合一的修炼,公司内逐渐形成了健康的品格、扎实的作风、正确价值观、积极的人生态度等江汽人的人格特质,培育了独具特色的品格魅力。
经过十余年的不断探索和实践,江汽公司在创建学习型组织的过程中汲取了《第五项修炼》的精髓、结合中国传统管理文化的合理内核,由观念变革入手,多年来一以贯之地以“系统思考、团队学习”的核心理念,探索了一条创建中国本土化的学习型组织的道路。
公司成功实施了CIMS示范工程,是全国CIMS运用先进企业,全面实现了从产品开发到经营管理的信息化。公司大力推行精益生产、顾客链管理、办公自动化等先进的管理方法和现代化的管理技术及手段,不断提升管理水平。自1998年以来,公司先后通过了ISO9001质量体系,ISO14001环境管理体系认证,ISO10015培训管理体系国际认证,并于2005年9月通过了ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHSAS18001职业健康安全管理体系一体化认证。自1998年以来,公司积极实施机械行业“1250工程”,于2005年被认定为“管理现代化企业”。 2010公司年获得“全国质量奖”称号。
几年来,公司多次被中国质量管理协会评为全国质量效益型先进企业、安徽省百万职工跨世纪赶超工程功勋集体、安徽省百家最佳经济效益企业;2004年荣获全国实施卓越绩效模式先进企业称号;2005年公司被安徽省国资委和安徽省质量管理协会联合授予安徽省质量管理奖。多次申报“全国质量奖”的评选,两次提名鼓励奖并最终在2010年摘得该奖,成为中国自主汽车品牌唯一一家获此大奖的企业。
从江淮汽车商用车公司获悉,2010年9月江淮商用车销量达1.8万辆,2010年1-9月累积销量超过19万辆,已超过2009年全年18万辆的销量业绩,提前完成年初制定的销售目标。其中轻卡前九月累积销售超过15.5万辆,同比增长40%,累积销售已突破100万辆。同时,凭借江淮轻卡的巨大销量,江淮商用车从数量上讲已成为国内仅次于福田、东风、一汽的第四大商用车企业。
累计销量100万辆对于乘用车企业而言并不是很难达到的业绩,但对商用车来说,却具有里程碑式的意义。自1968年江淮第一代轻卡诞生以来,江淮轻卡几乎见证国内物流运输行业的发展。尤其是1996年第3代江淮轻卡诞生后,恰逢国内物流行业发生变革,轻卡运输迎来了春天,而这一时期江淮轻卡凭借过硬的品质,迅速在轻卡行业占据了举足轻重的地位。2006年销量突破十万辆;2008年旺旺集团采购2600辆江淮国Ⅲ轻卡,创下中国轻卡行业成交之最。去年销量突破15万辆,今年前九月销量即超过15万辆,累积销量突破100万辆。在21世纪初的这“黄金十年”,伴随江淮轻卡销量增长的是江淮轻卡产品的不断丰富、营销服务网络的深入下沉和品质口碑的积淀。
来自中国汽车工业协会的数据显示,2011年年1~6月,中国商用车累计销量211.11万辆,同比下降3.67%。引人注意的是,江淮商用车上半年共销售轻卡、重卡、客车底盘等15.71万辆(含出口),逆势增长7.96%,跻身商用车行业三强。在国内市场,江淮轻卡实现销售11.66万辆,同比增长2.71%,成为中国三大轻卡中增幅最大的品牌;江淮格尔发重卡累计销售1.74万辆,同比增长34%,增速位列国内9大主流重卡企业之首;在客车底盘市场整体萎缩的情况下,江淮客车底盘继续保持了增长态势,累计销售1.23万台,同比增长4.4%,行业领先优势进一步扩大。在海外市场,江淮商用车累计实现出口超过万辆。

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